Zarządzanie obszarem szkoleń to nie tylko projektowanie oferty szkoleniowej, jej promowanie, koordynowanie zapisów na szkolenia i oczywiście ich realizacja. Duża część pracy wokół tematu szkoleń i rozwoju to również odpowiadanie na niezliczone pytania od menedżerów i pracowników o same szkolenia.
Zapraszamy do przeglądu 3 częstych pytań, które HR’owcy słyszą odnośnie szkoleń.
Pytania, które zadają menedżerowie osobom pracującym w dziale szkoleń, a nawet częściej swoim HRBPs, czy HR Manager’om dotyczą przeróżnych tematów. Zaczynając od oferty szkoleniowej, przez formę i zasadność szkoleń, po negocjowanie dedykowanych rozwiązań dla pracowników. Czasem te pytania wynikają z niewiedzy, czasem z chęci kwestionowania podejścia do szkoleń w firmie, a czasem – i te są oczywiście najbardziej przez nas – HR’owców wyczekiwane, ze szczerej troski o pracownika. Niezależnie od intencji, naszą rolą jest nie tylko dostarczyć niezbędnych informacji, ale wykorzystać okazję do budowania zaangażowania i apetytu na szkolenia, oraz edukowania menedżerów odnośnie ich roli w budowaniu kultury uczenia się.
Jak zatem odpowiedzieć na niektóre trudne pytania dotyczące szkoleń, aby wzmocnić zaangażowanie pracowników i zachęcić ich do rozwoju zgodnie ze strategią firmy?
Pytanie #1
Mój pracownik chce się rozwijać, a ja chcę mu pomóc, ale nie wiem od czego właściwie zacząć wybór odpowiedniego szkolenia.
Warto zacząć od początku – czyli zawsze od celu. A cel rozwojowy określamy zazwyczaj w Indywidualnym Planie Rozwoju. Warto zatem sprawdzić z menedżerem, czy pracownik ma Indywidualny Plan Rozwoju, czy menedżer ustalił z nim jakie są jego cele rozwojowe, co powinno być dla pracownika priorytetem, aby mógł osiągać lepsze wyniki, rosną w firmie, realizować kolejne, bardziej złożone projekty.
W Indywidualnym Planie Rozwoju powinnam znajdować się odpowiedź na to pytanie.
Indywidualny Plan Rozwoju ma za zadanie pomóc określić:
- co chcemy osiągnąć
- co już mamy, żeby to osiągnąć (mocne strony)
- czego nam brakuje, jakich umiejętności/wiedzy żeby to osiągnąć (obszary do rozwoju).
Dopiero mając to dobrze przemyślane i spisane dobieramy aktywności rozwojowe, w tym między innymi szkolenia. Warto jednak pamiętać, że szkolenia właśnie będą stanowić jedynie niewielka część aktywności rozwojowych. Większość pracy powinna się skupić na nauce poprzez pracę, na uczeniu się od innych i doświadczaniu z wykorzystaniem zdobywanych umiejętności.
Wracając do pytania „Od czego mamy zacząć?” … od opracowania Indywidualnego Planu Rozwoju (IDP), lub udziału w szkoleniu jak ro zrobić.
Pytanie #2
Mój pracownik jest zdemotywowany, chciałbym zaoferować mu szkolenie. Czy możesz coś zaproponować?
Jest to jedna z najczęstszych sytuacji, w których potrzeba wytłumaczyć jaki cel ma oferowanie przez firmę szkoleń pracownikom. Istnieją pewne podstawowe cele oferowania szkoleń.
- Intuicyjnie na pierwszym miejscu takim celem jest rozwijanie umiejętności i kompetencji pracowników, aby Ci mogli lepiej osiągać postawione przed nimi cele. Będą się tu mieściły zarówno, tzw szkolenia funkcyjne – np. produktowe, narzędziowe, dostarczające konkretnej eksperckiej wiedzy; jak i szkolenia z kompetencji takich jak komunikacja, zarządzanie innymi, wywieranie wpływu, itd.
- Drugi potencjalny cel, który możemy sobie postawić przed obszarem szkoleń, to wspierać zmiany organizacyjne, np. zmiany kultury, wprowadzenie nowych wartości czy kompetencji, albo wsparcie zmian w sposobie pracy – tak, jak to było np. przy przejściu na home office, a teraz powrót do biur.
- Trzeci podstawowy cel szkoleń, to szkolenia tzw. compliance – czyli wszelkie treści, które jesteśmy zobowiązani dostarczyć pracownikom, aby ci pracowali zgodnie z zasadami, procedurami, czy nawet prawem.
Na tej liście nie ma celu – podnoszenie zaangażowania lub motywacji pracowników i faktycznie w praktyce firmy rzadko definiują taki cel w swoich strategiach, a więc rzadko decydują się oferować szkolenia jako benefit wzmacniający motywację.
Ewentualnie typem szkoleń, które traktuje się czasem, jak benefit pracowniczy, są wszelkie szkolenia certyfikowane, czy dofinansowanie studiów. Wtedy ta inwestycja w certyfikat dla pracownika może być faktycznie elementem polityki benefitów.
Wracając do pytanie … co odpowiedzieć menedżerowi, kiedy prosi o dobranie „jakiegoś” szkolenia, aby podnieść motywację pracownika? Oczywiście zadać serię pytań badających, dlaczego ta motywacja jest niska i czy faktycznie szkolenie, jest odpowiedzią na daną sytuację. Najczęściej okazuje się, że problem leży zupełnie gdzie indziej, a dla menedżera zaoferowanie szkolenia, jest niejako nieświadomą ucieczką od odpowiedzialności za rozwiązanie realnego problemu, np. związanego z brakiem możliwości awansu lub przeładowaniem zadaniami lub problemami we współpracy z samym menedżerem.
Podsumowując, nawet jeśli zdecydujemy się na zaoferowanie szkolenia, jako elementu wzmacniającego zaangażowanie, lub jako elementu, który ma zatrzymać pracownika w firmie, zawsze upewnijmy się, że adresujemy odpowiedni problem a szkolenie, w ogóle coś zmieni.
Pytanie #3
Chciałbym zaoferować mojemu pracownikowi studia podyplomowe z zarządzania, jako przygotowanie do przyszłej roli menedżerskiej. Czy to dobry pomysł?
Temat zdecydowanie wrt pogłębienia w zależności od indywidualnych potrzeb w firmie i zespole. Co do zasady jednak warto uwzględnić, że przyszły menedżer uczy się najwięcej gdy ma możliwość otrzymać mniejsze porcje wiedzy i technik, które szybko może przetestować w praktyce. Lepiej sprawdza się zatem zorganizowanie dla przyszłego menedżera okazji to połączenia uczenia się umiejętności zarządzania, z doświadczaniem i testowaniem tych umiejętności w praktyce.
Studia w tym zakresie, ale tylko na naprawdę wysokim poziomie, mają większe uzasadnienie, gdy mówimy o przejściu z roli middle-menedżera na senior menadżera. Gdy budując już na kilku, czy nawet kilkunastu latach doświadczeń, menedżer potrzebuje dodatkowej porcji inspiracji, wiedzy, best practice, aby wejść na wyższy poziom i stawać się liderem. Wtedy tak, warto to rozważyć, oczywiście wówczas, gdy mamy pomysł, jak zdobytą wiedzę przełożyć na sposób pracy wewnątrz firmy, jak dać temu menedżerowi szansę, aby wykorzystywać je w praktyce.
Jeśli natomiast mówimy o przygotowaniu do pierwszej roli menedżerskiej, lepiej sprawdzić się rozpoczęcie od podstaw. Zacznijmy od podstawowych szkoleń, menedżerskich dostępnych w większości firm lub na rynku, realizowanych w krótkich formach. Koncentrujmy się na praktycznych technikach, a nie przytłoczeniu przyszłego menedżera teorią, której nie będzie jeszcze umiał, umiała zaimplementować.
Trzy przykładowe pytania, prawdziwe pytań, które często słyszymy w praktyce HR’owej. Poza przygotowaniem się na udzielenie na nie odpowiedzi, warto rozważyć, jak wplatać te informacje w projektowanie doświadczeń rozwojowych dla menedżerów i pracowników. Duża część z takich pytań może zostać zaadresowana z wyprzedzeniem, projektując dobrą komunikację dotyczącą oferty szkoleniowej, ale też roli menedżera w rozwoju zespołu i samej kultury uczenia się.
Mówiąc „sprawdzam” nas samych w HR – zachęcam do szczerej refleksji. Jeśli bowiem dostajemy wielokrotnie to samo pytanie to jest pewna szansa, że zaraz po udzieleniu odpowiedzi warto się przyjrzeć procesom i komunikacji, która za tym stoi. To co dla nas w HR jest oczywiste, wcale nie musi być oczywiste dla menedżerów. Naszą rolą jest tak projektować ich doświadczenia z tematem szkoleń i szeroko z procesami i programami HR, ale były one klarowne, proste i wspierające, a nie wprowadzające czasem naprawdę niepotrzebny poziom zawiłości.
I choć na każde z powyższych pytań będziemy odpowiadać oczywiście uwzględniając kontekst, ofertę i cele konkretnej firmy, to mam nadzieję, że przykładowe odpowiedzi, będą inspiracją do myślenia o szkoleniach jako bardzo silnym narzędziu kształtowania kultury i wyników firmy, ale też takim, przy którym trzeba konsekwentnie pilnować, aby inwestycja w szkolenia przynosiła realne efekty dla naszego biznesu i wspierała realizację strategii.
Powodzenia!
A jeśli chciałabyś, chciałbyś zaprosić zewnętrznych ekspertów do przygotowania Twojego działu HR do kształtowania kultury uczenia się, albo wdrożenia strategii czy rozwiązań rozwojowych, HR Concierge pozostaje do usług. Przyniesiemy nasze kompetencje, doświadczenia i narzędzia i zrobimy to z Tobą, lub za Ciebie.
Napisz lub zadzwoń. Porozmawiajmy, jak możemy pomóc.
