„HR w Praktyce”, a więc zapraszam do cyklu artykułów, w których będziemy się przyglądać różnym obszarom zarządzania talentami od najbardziej praktycznej strony – od strony konkretnych organizacji, konkretnych projektów czy problemów, z którymi się mierzą.
Zaczynamy od case study, w którym firma nie jest w stanie zapewnić pokrycia oferowanych szkoleń.
JAKI BYŁ KONTEKST SYTUACJI?
Międzynarodowy gigant, lider w swojej branży. Firma z jedną z najbardziej znanych marek, silna marka pracodawcy.
Uczestnicy to menedżerowie reprezentujący organizacje z Polski oraz krajów bałtyckich. Szkolenie jest elementem większego programu dedykowanego dla wszystkich kierowników organizacji.
Temat ważny, ciekawy i na czasie – zarządzanie różnorodnością pokoleniową, szkolenie w języku angielskim zaplanowane na 4 godziny wirtualnie.
JAKI BYŁ PROBLEM?
Można go opisać jednym zdaniem, które obrazuje sytuację …
Włączam się jako trenerka na szkolenie, na które zaproszonych zostało 22 uczestników i … dołączają 4 osoby! Tylko 4 osoby.
Na komunikatorze, organizatorka poprosiła, żeby mimo wszystko poprowadzić szkolenie. Tak więc zrobiłam, a jeśli jesteś trenerką, trenerem – wiesz jaki był efekt. Niskie zaangażowanie, w małej grupie (osób, które się nie znają) nikt się nie chce odezwać, kamerki wyłączone.
Efekt – szkolenie poprowadzone zgodnie z planem, osoba za nie odpowiedzialna może „odhaczyć” realizację zadania. Jednak wpływ na organizację, na umiejętności kierowników, niestety znikomy.
Niestety dzieje się tak dość często w przypadku szkoleń wirtualnych, gdzie pojawienie się lub nie, kliknięcie lub nie wydaje się łatwiejsze, mniej zobowiązujące, może mniej widoczne.
JAK MOŻNA BYŁO TEGO UNIKNĄĆ?
Jak budować zaangażowanie wokół oferowanych szkoleń i aktywności rozwojowych, tak aby pracownicy faktycznie z nich korzystali? Jak wykorzystywać na 100% budżet szkoleniowy, którym dysponujemy?
Jest kilka kluczowych elementów, które są jak najbardziej w rękach osób odpowiedzialnych za szkolenia i pozwalają unikać takich sytuacji, jak w opisanym case study – szkolenie zorganizowane, opłacone, a frekwencja niska.
1. PRZYJRZYJMY SIĘ DOŚWIADCZENIU PRACOWNIKÓW ZE SZKOLENIAMI
Moim zdaniem krytyczny, choć często niedoceniany element zarządzania obszarem szkoleń i rozwoju to zarządzanie doświadczeniem pracownika (employee experience) w obszarze szkoleń. Jest to obszar nie tylko krytyczny, ale też dający szansę na szybkie zmiany i wzrost efektywności naszego działu szkoleń. Pytanie jest następujące – czy zarządzamy całym cyklem szkoleń i rozwoju i doświadczeniem pracownika w tym cyklu, czy tylko ustalamy i publikujemy kalendarz szkoleń i potem te szkolenia realizujemy.
Pierwsze, holistyczne podejście oznacza, więcej pracy, więcej aktywności, ale tylko wtedy możemy mieć pewność, że liderzy naszej firmy oraz pracownicy, faktycznie odczują, że szkolenia przynoszą wartość i jest ich właśnie tyle i w takich tematach, jak należy.
Co to znaczy zarządzać całym cyklem szkoleń oraz doświadczeniem pracownika (employee experience) w tym cyklu?
To znaczy zadbać o takie elementy, jak:
- Sposób komunikacji oferty szkoleniowej, tak aby pokazać jak łączy się ona z potrzebami pracowników.
Idealnie gdyby taka komunikacja, takie nawiązanie do potrzeb uczestników mogło być dla danej grupy, a nie ogólnie dla całej firmy. Chodzi o proste zdanie w zaproszeniu pokazujące dlaczego ten temat i jak na nim skorzystają uczestnicy. - Dbałość o jakość, treść i wizualny aspekt zaproszeń na szkolenia.
To nie kosztuje aż tak dużo pracy, żeby zadbać o jakość zaproszeń. Nie wysyłajmy pustych zaproszeń na Teams czy Zoom. Kilka zdań o szkoleniu, o trenerze, o tym, dlaczego uczestnictwo jest ważne. Może personalne i swobodne odniesienie na końcu, jeśli kultura firmy na to pozwala. Do tego logo firmy, albo programu rozwojowego. To wszystko ma znaczenie. - Kilkuetapowa, możliwie personalna komunikacja z uczestnikami zapisanymi na dane szkolenie.
Nie wystarczy wysłać zaproszenie i już. Idealny proces komunikacji będzie się składał przynajmniej z 3 elementów:
1 – mail zbiorowy z liderami na kopii o planach danego programu rozwojowego lub szkolenia (pokazanie kontekstu, zasadności, sponsoringu – idealnie jeśli wysłany przez lidera);
2 – zaproszenie na szkolenie wysłane przez organizatora (pamiętając o wskazówka z powyższych punktów)
3 – przypomnienie na 2 dni przed szkoleniem budujące zaangażowanie i zobowiązanie „Czekamy na Ciebie, mamy nadzieję, że dołączysz, jeśli nie daj nam znać.” Szczególnie to ostatnie zdanie powoduje, że uczestnik wie, że jest widoczny, a jeśli brak obecności wymaga wysłania takiej wiadomości, to najczęściej jednak się pojawi. - Przedstawienie trenera uczestnikom mailowo, przed szkoleniem.
Może to wpłynąć na zaciekawienie, na zobaczenie wartości w szkoleniu, ale też na zbudowanie efektu zobowiązania. Na czym to polega? Jeśli uczestnik widzi, że na szkoleniu będzie bardzo konkretna osoba, która na niego czeka, dużo trudniej jest „odmówić” udziału lub go zignorować, niż w sytuacji gdy nie ma takiego personalnego zobowiązania. - Regularne pytanie pracowników o ich doświadczenia ze szkoleniami, nie o jakość szkoleń, ale o realne doświadczenie i użyteczność.
- Mówienie szeroko, w ogólnofirmowej komunikacji, o obszarze szkoleń, jako ważnym elemencie, wpływającym na wyniki biznesowe
2. DBAJMY O SPONSORING I WSPARCIE LIDERÓW
Budżet i oferta szkoleń to jedno. Równie krytycznym elementem, który może okazać się ograniczeniem, lub wzmocnić sukces obszaru szkoleń i rozwoju jest wewnętrzne wsparcie i sponsoring pośród liderów organizacji.
W praktyce chodzi o to, czy liderzy firmy mówią jednym głosem z działem szkoleń. Czy liderzy firmy mówią do swoich ludzi „to są świetne szkolenia, warto na nie pójść”, albo „dział szkoleń przygotował ciekawe propozycje na ten rok”, itd.; czy też przeciwnie – marginalizują znaczenie szkoleń albo wartości, którą wnoszą. Jeśli liderzy nie są partnerami dla działu szkoleń, możliwości wpływu są niestety ograniczone.
Jak to zmienić? Co robić jeśli tego partnerstwa brakuje, albo co gorsza liderzy „sabotują” działania działu HR, lub konkretnie zespołu szkoleniowego?
Rozmawiać. Spotykać się. Intencjonalnie dedykować czas, regularnie i długoterminowo … na spotkania z liderami, na komunikację z nimi. Nie obrażamy się na liderów i liderki. Nie walczymy z nimi. Nie omijamy ich. Jedyny sposób to krok po kroku, spotkanie po spotkaniu, zdobywać ich przychylność. I jeśli planowane działania szkoleniowe są dobre jakościowo, dopasowane, adekwatne to ta inwestycja będzie przynosiła konkretny zwrot.
PODSUMOWANIE
Czy w przypadku naszej firmy, gdzie wdzwoniło się 4 uczestników zabrakło tych elementów. Niestety tak. Na część procesu komunikacji miałam widoczność, więc wiem, że był duży potencjał do usprawnień. Część oczywiście nie była dla mnie widoczna, jako dla zewnętrznej trenerki, być może tam zadziało się trochę lepiej.
Z doświadczenia liderki zarządzającej globalnym obszarem szkoleń i rozwoju wiem, że jak w każdym obszarze HR, tak i w temacie zarządzania szkoleniami efekty w HR zaczynają się od dwóch elementów – kompetencji i ekspertyzy oraz odpowiedzialności.
W moim zespołach, którymi zarządzałam była zawsze prosta zasada odnośnie utylizacji szkoleń. Otóż osoba odpowiedzialna za dany portfel tematów była odpowiedzialna za ich utylizację. Jeśli na zaplanowanym szkoleniu miało pojawić się mniej niż 8 osób (a koordynator powinien to wiedzieć), szkolenie było odwoływane lub szukaliśmy nowego terminy. I była to odpowiedzialność tej osoby rozliczana w jej celach.
Dodatkowo, jeśli mieliśmy zespoły, które notorycznie nie stawiały się na szkoleniach, włączaliśmy lidera w tą sytuację.
Efekt? W pierwszym roku musieliśmy odwołać kilka szkoleń, w drugim już żadnego, a frekwencja zawsze była na poziomie min. 70%.
Warto podkreślać, że obszar szkoleń to nie tylko projektowanie, organizowanie i przeprowadzanie szkoleń. Różnorodność doświadczeń, szeroki wachlarz kompetencji i otwartość na pełnienie różnych ról, wzmacniają sukces w rolach w obszarze L&D.
Jeśli chcemy być strategicznym partnerem dla naszego biznesu, budować na ekspertyzie, ale też mocno osadzać obszar szkoleń w realnym biznesie, musimy budować świetny employee experience oraz stawać się ekspertami angażującej komunikacji.
Powodzenia!
A jeśli chciałabyś, chciałbyś rozwinąć któryś z tych tematów, czujesz, że macie w Twojej firmie potencjał do robienia rzeczy inaczej, może lepiej, HR Concierge pozostaje do usług. Możemy również wesprzeć Ciebie lub Twój zespół w budowaniu ekspertyzy w obszarze zarządzania szkoleniami. Nowy kurs w HR Academy rusza już jesienią 2025.
