Niedawno moja klientka zapytała mnie „Ale dlaczego mówisz, że nie mamy strategii szkoleniowej? Przecież od trzech lat wreszcie robimy szkolenia i planujemy je na rok z góry. Czy plany i działania operacyjne to już strategia? Oczywiście nie. O tym, że wszyscy „mamy strategię”, i o tym, dlaczego warto być świadomym różnicy między planami, operacjami, a strategią w krótki przeglądzie case study.
Tym razem zapraszam Was do przeanalizowania ze mną sytuacji, z którą zetknęłam się całkiem niedawno w firmie e-commerce. Na podstawie sytuacji, w której wspierałam dział HR tej firmy, postaram się przekonać Was do strategicznego planowania szkoleń i odejścia, jeśli to możliwe w waszej firmie, od planowania szkoleń na dany rok w reakcji na „życzenia” liderów firmy.
A zatem – zaczynamy!
CASE STUDY: Strategia szkoleniowa vs kalendarz szkoleń na dany rok.
JAKI BYŁ KONTEKST SYTUACJI?
Pracowałam ze średniej wielkości polską firmą e-commerce, która od kilku lat w systematyczny i przemyślany sposób rozwija swój dział HR, zakres wsparcia i współtworzenia biznesu. Jednym z obszarów, którym postanowili się przyjrzeć w tym roku, po uporządkowaniu tematów kadrowych, wynagrodzeń i podstaw zarządzania wynikami, był obszar szkoleń i rozwoju.
Dział HR z dużymi aspiracjami i wieloma dobrymi pomysłami od paru lat oferował szkolenia pracownikom. Każdy rok był pod hasłem innej umiejętności, a umiejętności te zaczerpnięte zostały z „życzeń” zarządu.
Warto dodać, że kalendarz choć oferował szkolenia dla wszystkich pracowników, to był ograniczony tematycznie, z podejściem … „przeszkolimy (obligatoryjnie) wszystkich w danym temacie, więc firma będzie lepiej działać w tym obszarze”.
JAKIE BYŁO WYZWANIE?
Część z Was może się domyślać jaki był efekt takiego podejścia.
Tak, macie rację. Otóż:
– pracownicy byli zdemotywowani, że nie ma szkoleń, które by ich interesowały,
– menedżerowie sfrustrowani, że muszą wysyłać (a więc dedykować czas zespołu) na szkolenia, które dla nich konkretnie nie są relewantne, i których przełożenia na wyniki swojego zespołu oczywiście nie widzą,
– zarząd zniecierpliwiony bo mimo sporych inwestycji wyniki w badaniu zaangażowania na pytaniach o możliwości rozwoju stale niskie,
– HR rozczarowany bo włożył dużo pracy w organizację szkoleń, a pracownicy i menedżerowie nie są zadowoleni.
I to jest niestety typowa sytuacja, gdy kalendarz szkoleń ustalany jest odgórnie, bez połączenia z innymi procesami talentowymi, w oderwaniu od głosu pracowników i menedżerów liniowych i bez osadzenia w spodziewanych rezultatach. A wiec, to co się tu zadziało, to dział HR „grzecznie”, na prośbę zarządu zorganizował szkolenia, ale zabrakło całościowej strategii szkoleniowej, lub co już by było idealne – rozwojowej, dla organizacji.
JAKIE PODEJŚCIE DORADZIŁAM NA KOLEJNY ROK?
Oczywiście kolejnym krokiem na tej drabinie dojrzałości organizacji w tematach rozwojowych będzie bardziej systemowe podejście do szkoleń. Traktujemy zatem kalendarz szkoleń, a nawet same tematy i obszary, jakie się w nim znajdą jako efekt całościowego podejścia, a nie cel sam w sobie. Nie skupiamy się od razu na rozwiązaniu, ale na tym jaki problem adresujemy, co chcemy osiągnąć i jaki jest nasz cel.
Naszym celem, jako ekspertów od rozwoju pracowników nie jest zorganizowanie szkoleń. Jest natomiast dokładne, bazujące na danych i ewidencji zbadanie jaka jest potrzeba i jakich rezultatów spodziewa się organizacja. A zatem: czego, w zakresie rozwoju umiejętności i kompetencji, potrzebuje nasza organizacja, jakich grup to dotyczy, jak rozwój umiejętności może się nabudowywać, skąd będziemy czerpać wiedzę i ekspertyzę przekazywaną organizacji, itd.
Do tego zanim jeszcze zaczniemy projektować rozwiązania musimy możliwie precyzyjnie potwierdzić z naszymi stakeholderami/zarządem/właścicielem firmy, na jakie rezultaty się umawiamy. Czy celem jest wyposażenie pracowników w konkretne umiejętności, czy szkoleniami chcemy wspierać zmianę organizacyjną, czy transformację, a może spodziewamy się wzmocnienia zmian kulturowych, lub poprawy wyników zaangażowania lub poczucia przynależności pracowników. Spodziewane, potencjalne efekty można długo wymieniać. Ważne jednak, żeby nie mówić, że szkolenia mają zaadresować wszystkie te elementy. Wiemy już bowiem z innych treści, którymi się z Wami dzielę, że w zależności od celów strategii rozwojowej dobierzemy bardzo różne rozwiązania i tak, jak w innych dziedzinach życia, jeśli coś jest do wszystkiego, to jest do niczego.
PODSUMOWANIE
Mam takie poczucie, wynikające niestety z dwudziestu lat doświadczenia w obszarze rozwoju pracowników, że temat rozróżnienia strategii od planu operacyjnego wart jest odświeżania. Często obserwuję pracując z różnymi firmami szereg frustracji i rozczarowań wynikający z mylenia tych dwóch pojęć. I to oczywiście nie oznacza, że wszyscy musimy mieć czas, zasoby i możliwość zainwestowania energii na tworzenia kompleksowych strategii w obszarze HR. Jednak rozumienie, kiedy posługujemy się planem operacyjnym, a kiedy mamy gotową strategię pozwoli nam bardziej świadomie alokować środki, ale również zarządzać oczekiwaniami pracowników i osób decyzyjnych.
Oznacza to, że Twoja organizacja może być w momencie, w którym zdecydujecie się na realizacje szkoleń w oparciu o krótkoterminowe potrzeby, tu i teraz, zdecydujecie się zatem na działanie operacyjne. I jest to jak najbardziej OK. Z wielu powodów, wiele z naszych organizacji może podejmować taką świadomą decyzję o odsunięciu działań strategicznych w czasie. To może wynikać z dojrzałości organizacji, z innych priorytetów, z ograniczeń zasobów i długiej listy innych powodów. Bądźmy jednak dla siebie życzliwi i nie oczekujmy od siebie samych i od naszych zespołów HR, że osiągną strategiczne, długoterminowe i kompleksowe rezultaty wdrażając jedynie operacyjne działania ad-hoc.
I tego Wam serdecznie życzę. Świadomości i celowości w działaniach HR, bo na wszystko jest dobry czas wówczas, pod warunkiem, że rozumiemy nasze cele i działamy z myślą o ich realizacji. Tak właśnie w oparciu o ekspertyzę, możemy robić HR praktyczny, ale też mocno osadzony w biznesie.
Powodzenia!
A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w budowaniu strategii rozwojowej lub edukacji organizacji i jej liderów odnośnie tego, jak ją budować i wdrażać, HR Concierge jest do usług gotowy przygotować rozwiązanie szyte na miarę.
