Po pandemii, kiedy okazało się, że bardzo dużo elementów w naszych organizacjach trzeba przeprojektować, wiele osób zaczęło się zastanawiać, czy procesy ocen rocznych mają jeszcze sens. Czy czasem rozbudowane, sformalizowane, czasochłonne systemy wnoszą wartość do organizacji i jaki jest realny, praktyczny zwrot z tej ogromnej inwestycji.
Niestety firmy rzadko poświęcają czas i zasoby na prawdziwe zrozumienie i analizę, po co im system ocen okresowych. Jaki jest ich cel, w tej konkretnej organizacji i co za jego pomocą organizacja faktycznie chce osiągnąć.
Większość dużych międzynarodowych organizacji i coraz więcej średniej większości firm ma sformalizowane procesy ocen okresowych. Zwykle są one kilkuetapowe, wymagają zbieranie dodatkowych informacji, uzupełniania formularzy i serii spotkań. Jak pokazują badania, rzadko są to procesy uznawane przez pracowników i liderów za wartościowe, przydatne i wnoszące realną wartość w ich biznesowe życie.
Dlaczego tak się dzieje? Bardzo często dlatego, że forma procesu nie jest ściśle powiązana z celem, jaki miałby on przynieść. Procesy oceny rocznych w naszych organizacjach najczęściej są efektem jednego z dwóch faktów:
- „Mamy taki proces od zawsze” – czyli wiele lat temu, kiedy wprowadzano tego typu rozwiązania do katalogu procesów HR zaprojektowano proces zgodnie z najlepszą ówczesną wiedzą i tak on „działa” czasem dziesiątki lat. Zazwyczaj kłopot w tym, że przez tą dekadę lub dekady, nasza firma się zmieniła, otoczenie, w której funkcjonujemy się zmieniło, podejście pracowników do pracy się zmieniło. Prawdopodobnie każdy z tych elementów dzisiaj, nie ma się nijak, do tego jak wyglądał dekadę, czy dekady temu.
- „Wdrożyliśmy proces bazując na tym co robią inne firmy” – czyli rozglądamy się, pytamy, czytamy … słyszymy, że najczęściej proces ma takie i takie elementy, zatem zakładamy, że tak on właśnie powinien wyglądać, bo „tak robi większość”. I to kolejny kłopot. Czy bowiem nasza firma jest jak „większość”? Czy ma takie same cele, kulturę, wyzwania, aspiracje, jak te „inne firmy”? Jeśli nie, wdrażamy rozwiązanie, które jest oderwane od biznesu, od realiów, a pracownicy i liderzy to czują i widzą.
Co zatem jest kluczowe, aby proces ocen okresowych był oparty na ekspertyzie i mocno osadzony w biznesie?
Zacznijmy od celu!
Po co jest nam potrzebny proces ocen okresowych? Co za jego pomocą chcemy osiągnąć? Cele zdefiniowane dla procesów ocen okresowych mogą się skupiać na kilku głównych potrzebach:
- Potrzeba podniesienia wyników firmy.
Firma odnotowuje zbyt wolny wzrost, a może konkurencja ucieka, a może opłacalność działalności zaczyna być niezadawalająca … Jeśli wyniki firmy nie są zadawalające, organizacja może szukać wsparcia w dobrze zaprojektowanym systemie ocen okresowych. Wówczas idealne połączenie z systemem wynagradzania, takim, który nagradza ponadprzeciętne osiągnięcia, w tych obszarach działalności firmy, w których jest to strategicznie potrzebne będą kluczowe dla dobrze dostrojonego procesu. Do tego trzeba będzie skupić wysiłki na rozwijaniu lub wzmacnianiu umiejętności przekazywania informacji zwrotnej przez przełożonych, w sposób motywujący do osiągania wyższych wyników oraz komunikacji samego procesu w taki sposób, aby budować zrozumienie wśród pracowników, jak ich wysiłki i osiągane efekty przekładają się na ich osobiste korzyści.
- Potrzeba wzmocnienia postrzeganej sprawiedliwości i transparentności sposobu oceniania pracowników.
Niektóre firmy będą w komfortowej sytuacji, gdy wyniki są zadowalające, osiągane są zakładane rezultaty, być może firma jest liderem na rynku. Często jest to jednak związane z wysoko postawioną poprzeczką, mocną koncentracją na wynikach, liczback, tempie, czasem rywalizacji. Firma może w takiej sytuacji dostawać feedback od pracowników, że oczekiwania są za wysoko wyśrubowane, że właściwie nie wiadomo, dlaczego jedni pracownicy są nagradzani, awansowani, dostają bonusy, a inni nie. Często bywa też tak, że jest znacząca grupa pracowników, która ma przeświadczenie, że pracuje ciężko i osiąga wyniki, ale nie przekłada się to na ich wynagrodzenie. Ten cel będzie również adekwatny, gdy słychać w organizacji głosy, że aby dostać dobry bonus lub podwyżkę, trzeba się przyjaźnić z szefem.
Takie sygnały od pracowników, to bardzo ważna informacja i powód do działania. W tym przypadku organizacja będzie albo poprawiać faktyczną transparentność, sprawiedliwością procesu, kryteria ocen, eliminować ryzyko wpływu indywidualnych preferencji lub uprzedzeń. Albo będzie poprawiać postrzeganiem tej sprawiedliwości. Jest bowiem pewna szansa, że problem z „postrzeganą sprawiedliwością procesu” nie leży w jego faktycznej sprawiedliwości, a w postrzeganiu, w percepcji. Wówczas rozumiejąc ten cel, organizacja włoży więcej wysiłku nie w zmiany samego procesu, ale w jego komunikowanie, w edukowanie wszystkich pracowników, a nie tylko menedżerów, w aktywne włączanie pracowników w proces.
- Potrzeba wzmacniania zmian kulturowych.
Trzecia grupa, dość typowych potrzeb, będzie adekwatna jeśli jednym z kluczowych wyzwań w obszarze ludzkim, na najbliższe 3-5 lat dla organizacji, jest zmiana kulturowa. Oczywiście natura tej zmiany może być bardzo różna. Może firma potrzebuje być bardziej innowacyjna, a może bardziej inkluzywna, a może rozrasta się na innych rynkach i współpraca poza silosami będzie kluczowa, a może potrzebna jest zmiana stylu przywództwa, a może w odniesieniu do zmian na rynku, kultura jest zbyt dyrektywna, albo zbyt kolaboracyjna, możliwości są dziesiątki.
To co jest ważne, to fakt, że w sytuacji potrzeby wzmacniania zmian kulturowych proces ocen okresowych, lub jego adaptacja, może być niezbędnym uzupełnieniem strategii zmiany. W takim scenariuszu firma mniej skupi się na systemie wynagradzania, w znaczeniu ile płacicie za dany poziom oceny, a bardziej na tym co w ogóle jest oceniane i za co pracownik dostaje nagrodę. Przy takiej potrzebie i takim celu, zasadnym będzie włączenie do ocen również oceny kompetencji, czyli tego „jak” cele są osiągane przez pracowników.
Powyższe trzy przykładowe, ale też najczęstsze grupy potrzeb pokazują, jak bardzo cel dla posiadania procesu ocen okresowych może się różnić. Różny cel, będzie w konsekwencji przekładał się na różny kształt, strukturę systemu, ale też różne składowe procesu i sposobu jego komunikowania do pracowników i liderów.
Jeśli liderzy HR są w stanie zbudować taki ciąg, czyli zacząć od analizy potrzeb (szans i zagrożeń), z którymi mierzy się organizacja, zdefiniować dokładnie cel, który chcą osiągnąć i dopiero projektować odpowiedź na ten właśnie cel, wdrożony w efekcie system ocen ma szansę być adekwatny dla tej, konkretnej organizacji i uzyskać zrozumienie jego zasadności i przydatności wśród pracowników.
Powodzenia!
A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w analizie, facylitowaniu rozmów z biznesem, projektowaniu systemów lub podejścia do zarządzania zmianą podejścia wśród pracowników, HR Concierge jest do usług.