Pewnie ilu HR Dyrektorów czyta ten artykuł, tyle odpowiedzi i odcieni szarości, co to w praktyce oznacza „rozumieją”. Bo deklaracje to jedno, ale realne wsparcie, inwestycje oraz zaangażowanie w sponsorship kultury uczenia się w organizacji to już zupełnie inna para kaloszy.

Nadal w wielu organizacjach, rozwój pracowników traktowany jest głównie jako temat HR. Powiedzmy sobie szczerze, w większości firm, niezależnie, czy decyzje zapadają w Polsce, czy w regionalnych lub globalnych siedzibach,  budowanie kultury uczenia się oraz organizacji uczących się to „jeden z tych miękkich tematów”, do których liderzy biznesowi nie mają ochoty i priorytetu się dotykać.

Warto sobie jednak jednoznacznie powiedzieć, że o ile HR stworzy, wdroży i zrealizuje kalendarz szkoleń, a tyle bez wsparcia liderów i ich szczerego i autentycznego zaangażowania nie ma mowy o realizacji całościowej strategii rozwojowej, a już na pewno nie o budowaniu kultury uczenia się. Dlatego jedną z krytycznych umiejętności dla liderów obszarów HR staje się umiejętność budowania i „sprzedawania” business case dla organizacji uczącej się.

Dziś coraz wyraźniej widać, że zdolność organizacji do uczenia się staje się tematem strategicznym. Według raportu World Economic Forum „Future of Jobs Report 2025” aż 59% pracowników będzie wymagało reskillingu lub upskillingu do 2030 roku. Do tego, coraz więcej liderów wskazuje dziś, że największym wyzwaniem dla ich organizacji, nie jest brak technologii, ale brak kompetencji potrzebnych do realizacji strategii biznesowej.

Jest więc się na czym zaczepić. Nie ma co prawda jeszcze świadomości, że aby zdobyć te brakujące kompetencje nie wystarczy je zrekrutować z rynku oraz szkolić pracowników już pracujących, ale jest to dobry początek do rozmowy o business case’ie dla strategii rozwojowej organizacji.



Dlaczego kultura uczenia się może i staje się ważna dla CEO?

• organizacje muszą szybciej adaptować się do zmian, bo skoro te zmiany dzieję się wokół nas tak szybko nie mamy zwyczajnie innego wyjścia jako organizacje, szczególnie jeśli chcemy pozostawać konkurencyjni na swoich rynkach;
• AI i automatyzacja zmieniają role zawodowe, a my w organizacjach nadal kurczowo projektujemy wszystkie procesu i zadania zarządzania ludźmi „pod role”, pod struktury i zakresy zadań;
• kompetencje szybciej się dezaktualizują, zatem przeszkolenie ludzi dzisiaj nic nie wnosi do długoterminowego sukcesu, skoro ich nabyte umiejętności za chwilę staną się przynajmniej częściowo nieaktualne
• firmy potrzebują większej elastyczności i odporności, bo turbulencje są stałym elementem naszych biznesowych rzeczywistości, a trzymanie się starych schematów i znanego nam wszystkim „tak to zawsze robiliśmy” nie prowadzi do niczego dobrego.



Business case dla kultury uczenia się nie jest zatem rozmową o szkoleniach.

To złożona strategia, która poprzez rozwój pracowników, ale też rozwój organizacji, jej kompetencji, jako całości, jej systemów i sposobu funkcjonowania, może zapewnić firmie:
• szybkość adaptacji,
• innowacyjność,
• retencję talentów,
• gotowość organizacji do przeprowadzania transformacji.

W moim odczuciu, jako liderzy HR powinniśmy w ogóle przestać mówić do naszych zarządów o szkoleniach. To jest tylko bardzo operacyjne, jedno z „how”. Powinniśmy mówić o tym, jak nauczyć organizację się uczyć. Jak wzmacniać „learning agility”, jak promować kulturę uczenia się i wreszcie jak dostosowywać wszystkie procesy i programy do tego, aby powyższe punkty miały wymierne przełożenie na wyniki biznesowe, oraz motywację, efektywność i zadowolenia pracowników.

I takich trudnych, ale „zmieniających grę” rozmów Wam życzę!

A jeśli przydałoby się Wam wsparcie w stworzeniu business case’u dla kultury uczenia się lub zwyczajnie chcielibyście zderzyć myśli w temacie strategii rozwojowej lub wzmacniania roli uczenia się w organizacji, HR Concierge jest do Waszej dyspozycji.

Zapraszam! www.hrconcierge.pl