Przesławne podejście do rozwoju 70:20:10 ma wiele zalet, ale ma też parę istotnych ograniczeń, które często są niestety pomijane. Widziałam to w działach HR dziesiątki razy … „niech zacznie pracować w nowej roli, nauczy się”. Och, jak ja bardzo się z tym nie zgadzam.
A ponieważ to jest blog „HR w Praktyce”, to chcę się z Wami dzielić bardzo praktycznymi podpowiedziami, jak robić HR na najwyższym poziomie, ale też mocno osadzony w biznesie. Na konkretnym przykładzie realizowanego niedawno projektu spróbuję Was zachęcić do postawienia na rozwój kompetencji w zespołach HR nie tylko poprzez pracę oraz do zrewidowania powszechnego przekonania, że każdy może być HRowcem bo najważniejsze to „dobrze sobie radzić z ludźmi”.
A zatem – zaczynamy!
CASE STUDY: Wsparcie rozwoju kompetencji eksperckich dla nowej Menedżerki L&D.
JAKI BYŁ KONTEKST SYTUACJI?
Dyrektorka HR średniej wielkości firmy zdecydowała się rozstać z osobą na stanowisku Menedżera/ki L&D. Była to osoba zrekrutowana kilka miesięcy wcześniej po dość długiej i trudnej rekrutacji. Niestety, nie udało się. Okazało się, że mimo na pozór mocnych kompetencji trenerskich, nowa osoba nie odnalazła się w firmie i zaczęło realizować postawionych celów. Po długiej i nieudanej rekrutacji Dyrektorka HR zdecydowała, że tym razem postawi na rozwój osoby wewnątrz organizacji. Zaoferowała stanowisko osobie w roli HR Generalist z pasją do wspierania rozwoju pracowników, ale bez wcześniejszego doświadczenia w tym obszarze.
Powiedzielibyśmy – brawo! Tylko marzyć o takiej Dyrektorce HR, która daje szanse swojemu zespołowi i stawia na rozwój wewnętrzny.
Tak! I wiecie co? W tym przypadku podwójne brawo i gratulacje i uznanie dla Dyrektorki HR. Dlaczego?
Bardzo często obserwuję to w praktyce – szef/owa „idealny/a” daje szansę pracownikowi na rozwój wewnętrzny, poszerza obszar odpowiedzialności lub daje nową rolę, ale nie wspiera w uzupełnieniu potencjalnych luk kompetencyjnych. Jaki jest efekt? Możecie się spodziewać.
W tej sytuacji było zupełnie inaczej. Dyrektorka HR zadzwoniła do mnie i mówi „Mam świetną dziewczynę, którą chcę rozwijać, ale ona potrzebuje wsparcia. Nie tylko mojego, jako jej liderki, ale przede wszystkim wsparcia eksperckiego w obszarze L&D, którym się wcześniej nie zajmowała. Ma pasję i serce, bardzo chce się uczyć, ale chciałabym, żeby miała się od kogo uczyć, żeby miała na początku najlepsze standardy z zewnątrz, które ją wzmocnią i pozwolą wejść pewnie w rolę i oczekiwania.”
I tak też się stało. Ten case study jest o, nadal jeszcze rzadkim, typie interwencji rozwojowych, gdy angażujemy osobę z zewnątrz, żeby w sposób celowany pomogła zbudować ekspertyzę i kompetencje wewnętrzne.
DLACZEGO TEN PROJEKT JEST WYJĄTKOWY?
Z dwóch powodów. Po pierwsze, nadal jeszcze zbyt często uznaje się w firmach, że aby zostać dobrym HRowcem wystarczą kompetencje społeczne i przywódcze. Wielu liderów, niestety również liderów HR, ma błędne przekonanie, że najważniejsze to dobrze sobie „radzić z ludźmi” i wpływać na organizację.
Ja wiem na pewno, z ponad dwudziestoletniego doświadczenia i z obserwacji dziesiątków najlepszych liderów HR w Polsce i na świecie, że bez ekspertyzy, bez kompetencji merytoryczny, czy funkcyjnych, jak je czasem nazywamy, nasz wpływ na organizację i liderów biznesowych jest ograniczony i prędzej czy później się kończy.
Prawdziwa, głęboka i trwała zmiana w organizacjach może nastąpić tylko na fundamentach jakości i ekspertyzy popartej wiedzą, badaniami, ewidencją. A żeby taką zmianę projektować i przeprowadzać, potrzebne są te właśnie zasoby.
W przypadku naszego case study, Dyrektorka HR wiedziała dobrze, że rozwój nie dzieje się sam z siebie, że nie wystarczy zacząć pracować w danym obszarze i już się wie.
Drugi powód dlaczego Dyrektorce HR należą się brawa, to niezwykła dojrzałość i samoświadomość. Można by bowiem powiedzieć, że przecież jako przełożona powinna sama zainwestować czas i wysiłek w rozwój swojej nowej podwładnej. Tym bardziej, że sama pracowała kiedyś w obszarze talentowym. A jednak, Dyrektorka HR powiedziała bardzo otwarcie – „Ja wiem, że nie znajdę odpowiednio dużo czasu, wiem również, że mogę się dzielić, i będą to robić, swoim kilkuletnim doświadczeniem w tym obszarze, ale to nie wystarczy. Zależy mi, żeby moja nowa menedżerka L&D miała wiedzę przekrojową, rynkową i opartą na najlepszych praktykach.”
JAKIE ROZWIĄZANIE PRZYJĘLIŚMY?
W tej sytuacji kuszącym mogłoby być wysłanie nowej członkini zespołu na szkolenie. I pewnie potencjalnie mógł to być dobry początek. Tu jednak zdecydowaliśmy się na rozwiązanie od początku do końca szyte na miarę. Otóż zaprojektowałam dla nowej menedżerki i jej dwuosobowego zespoły materiał na jednodniowe szkolenie. W jego trakcie przeszliśmy przez wszystkie funkcje obszaru L&D i potencjalną wartość dodaną, którą zespół może wnosić do organizacji. Szkolenie było zaprojektowane specyficznie pod potrzeby tego małego zespołu, tej organizacji i oczekiwań tej konkretnej Dyrektorki HR. Drugim krokiem przyjętego procesu rozwojowego są sesje mentoringowe. Zatem nowa menedżerka L&D ma serię spotkań ze mną, na których pogłębiamy najważniejsze tematy, ale przed wszystkim omawiamy je przez pryzmat pierwszych doświadczeń i potrzeb w jej roli. Ostatnim elementem procesu – to jeszcze przed nami, będzie sesja coachingowa, na której osoba zaprojektuje swój plan rozwoju na kolejne 12 miesięcy. Z moim wsparciem i w oparciu o zdobytą już wiedzę i rozumienie obszaru L&D, spróbuje nazwać swoje priorytety rozwojowe i aktywności na kolejne miesiące.
PODSUMOWANIE
Dzielę się z Wami tym case study, bo jest to jeden z moich ulubionych typów projektów. Dlaczego? Otóż jest kilka powodów:
– uwielbiam wspierać menedżerów i liderów w ich indywidualnych ścieżkach rozwoju;
– mocno wierzę, że HR w Polsce potrzebuje więcej ekspertyzy, więcej fundamentu i wiedzy na światowym, najwyższym poziomie, a nie robienia rzeczy „na czuja”;
– sama widziałam to w mojej praktyce liderki HR – jeśli zainwestujemy w rozwój naszych zespołów HR, jeśli dbamy o rozwój naszych kompetencji dwa razy mocniej niż rozwój ogólnych kompetencji pracowników, to się bardzo szybko przekłada na wyniki, na jakość wsparcia dla biznesu i na poziom zaangażowania naszych zespołów HR.
A zatem, gorąco zachęcam – inwestujmy w rozwój kompetencji eksperckich w naszych zespołach HR i przestańmy się łudzić, że kompetencje społeczne wystarczą, żeby być dobrym HRowcem. Tak właśnie w oparciu o ekspertyzę, możemy robić HR praktyczny, ale też mocno osadzony w biznesie.
Powodzenia!
A jeśli potrzebowalibyście wsparcia dla Waszych członków zespołu w rozwoju kompetencji i ekspertyzy z obszaru zarządzania talentami, rozwoju pracowników, szkoleń czy różnorodności, HR Concierge jest do usług, gotowy przygotować rozwiązanie szyte na miarę.
