Jednym z moich ulubionych pytań odnośnie rekrutacji, zadawanych przez menedżerów jest pytanie o to, dlaczego HR „zmusza” do otwarcia rekrutacji, skoro oni wiedzą już kogo zatrudnią.
Takie pytanie może brzmieć na przykład tak:
„Po co mam otwierać proces rekrutacji, skoro ja już wiem kogo chcę zatrudnić? Wiem bo mam osobę gotową w zespole, albo wiem bo znak kogoś na rynku, może kogoś z poprzedniej pracy, może z mojej sieci kontaktów. Wiem, że osoba ma potrzebne kompetencje, jest dobra, już z nią pracowałem i wiem, czego się spodziewać. Po co mam więc tracić czas i pieniądze na otwieranie rekrutacji?”
Wiele firm podchodzi do tego pytania bardzo restrykcyjnie i odpowiedź to zdecydowane „Nie”. Dlaczego tak się dzieje, dlaczego zespół HR jest strażnikiem (czasem uciążliwym z punktu widzenia biznesu) otwierania procesu rekrutacji zawsze, kiedy pojawia się wolne stanowisko?
Przyjrzyjmy się trzem głównym powodom.
Po pierwsze, żeby dać wewnętrznym kandydatom szansę zaaplikować.
Rekrutacje otwierane na każde stanowisko w firmie to szansa dla pracowników, aby pokazać swoje aspiracje, kompetencje, czasem takie, które w ich obecnej roli mogą wcale nie być oczywiste. To również szansa, aby dać im możliwość zmienić zespół bo ich obecny szef, czy szefowa niekoniecznie wspiera ich rozwój i nie będzie ich promować wewnętrznie. Z perspektywy zarządzania talentami w firmie, otwieranie procesów wewnętrznie to niezwykle ważny element podejścia do HR. W przeciwnym razie, jeśli każde wolne stanowisko będziemy obsadzać z wyboru szefa, bo on, ona wie, kto się nadaje i kto jest zainteresowany i z kim chce pracować, to jest to najkrótsza droga do ograniczania różnorodności, do tworzenia homogenicznych zespołów, do ograniczania innowacyjności, ale też równości dostępu do szans rozwoju w firmie.
Zdecydowanie warto zachęcać menedżerów – spróbuj, daj się zaskoczyć, zobacz jakimi talentami dysponujemy w firmie. Nawet jeśli dziś nie zatrudnisz tej osoby, być może pozyskasz talent na inną rolę, albo na kolejną okazję, albo na projekt. To są niezwykle cenne informacje, o tym kto w firmie jest zainteresowany i ma kompetencje, w tym obszarze, którym jako lider, liderka zarządzamy.
Po drugie, żeby poznać potencjalną pulę kandydatów i budować „ławkę” talentów.
Zachęcanie menedżera do otwarcia procesu, nawet jeśli ma już „upatrzonego” kandydata zewnętrznego ma również wymiar budowania długofalowego podejścia do budowania mocnych kompetencji w zespole. To podejście jest zdrowe z punktu widzenia zarządzania talentami, żeby zachęcać menedżerów do rozejrzenia się po rynku. Po co? Po to żeby rozumieć swoją potencjalną pulę talentów, żeby mieć ławkę na dane stanowiska, żeby od czasu do czasu wyjrzeć szerzej i rozejrzeć się jakie kompetencje są na rynku. Może okaże się, że „upatrzona” osoba z poprzedniej firmy jest dobra, ale w tym samym budżecie możemy zatrudnić innego kandydata z dodatkowymi kompetencjami, lub ekspertyzą, lub potencjałem przywódczym.
Po trzecie, żeby minimalizować wpływ indywidualnych preferencji i uprzedzeń menedżera zatrudniającego.
I pewnie jest to powód, który będzie najmniej przekonujący dla samego menedżera, bo przecież każdy z nas myśli o sobie, ze jest obiektywny i racjonalny w decyzjach rekrutacyjnych. Jednak z punktu widzenia firmy, strategii ludzkiej i budowania prawdziwie różnorodnej i włączającej organizacji, chyba najważniejszy.
Nie oznacza to oczywiście, że w uzasadnionych przypadkach, kiedy profil kompetencyjny jest wyjątkowo wymagający, kiedy „upatrzony” kandydat ma unikalne doświadczenie i kompetencje, które bardzo trudno jest znaleźć na rynku, nie warto zatrudnić takiego kandydata. Nie powinno to jednak stać się regułą, jeśli kultura organizacji, jej innowacyjność oraz równość dostępu do szans rozwoju są dla nas ważne.
Zatem podsumowując – niezależnie czy mówimy o kandydacie wewnętrznych, czy zewnętrznym, z punktu widzenia tzw. zdrowia puli talentów w organizacji, proces rekrutacji, który jest transparentny, dostępny i fair jest niezwykle ważny dla sukcesu firmy, dla pozytywnego employee experience, ale też dla budowania różnorodnych zespołów i zdrowych planów sukcesji.
I oczywiście nie należy tego mylić z sytuacją, gdy w ramach wewnętrznego procesu awansu – tzw. Talent Reviews, decyduje się o awansie, czy nowej roli dla kogoś i następuje tzw. nominacja. O ile proces decyzyjny był transparentny, oparty o kryteria kompetencyjne, to jest to ważny i potrzebny element zarządzania talentami w firmie.
Dlatego tak ważne jest, szczególnie w obszarze rekrutacji, na którym przecież „każdy się zna”, żeby edukować menedżerów i liderów, dlaczego pewne rzeczy robimy tak, a nie inaczej, dlaczego to jest tak ważne dla długofalowego sukcesu firmy i do czego może prowadzić ciągłe chodzenie na skróty w rekrutacji. I wtedy nie będą oni postrzegać procesu, jako niepotrzebne, dodatkowej pracy, a jako wsparcie w partnerskim, jakościowym prowadzeniu biznesu, jako wsparcie dla nich w budowaniu efektywnych i innowacyjnych zespołów.
Trzymam za ciebie kciuki!
Jestem pewna, że dużo już robisz w praktyce w tym obszarze. A jeśli potrzebujesz wsparcia w poustawianiu procesu, edukowaniu menedżerów na temat efektywnej i inkluzywnej rekrutacji, lub podniesieniu kompetencji Twojego działu HR w tym obszarze, HR Concierge pozostaje do usług.
