Często słyszymy takie opinie, że prowadzenie rozmowy rekrutacyjnej to właściwie nic trudnego. Do czego tu się przygotowywać. Zadajesz kilka pytań, słuchasz odpowiedzi i już.

Właściwie tak, ale … i pod ale kryje się wszystko to, co prowadzi do nietrafionych decyzji rekrutacyjnych.

  • Czy te kilka pytań jest faktycznie o kandydata i jego umiejętności?
  • Czy te pytania nie są „naładowane” jakimś założeniem, przeczuciem, sugestią?
  • Czy wykorzystując 60 min rozmowy zadajemy właśnie te pytania i tylko te pytania, które są kluczowe z punktu widzenia poszukiwanych kompetencji?
  • Czy potrafimy dopytać, zaprosić do autentyczności, otwartości?
  • Czy słuchamy odrzucając swoje filtry, osobiste preferencje, zachwyty, sukcesy, uprzedzenia?
  • Czy potrafimy wyłączyć „intuicję”, „chemię”, zapomnieć o dopasowaniu kulturowym?

Te i całe mnóstwo kolejnych niuansów odróżnia świetnego rekrutera, od osoby po prostu zadającej pytania i słuchającej odpowiedzi.

Wszystkie te elementy mogą zostać „zaopiekowane” jeśli do prowadzenia wywiadów rekrutacyjnych użyjemy odpowiednich narzędzi. Podstawowym narzędziem, pomocnym, aby poradzić sobie z powyższymi punktami jest wywiad behawioralny.

Wywiad behawioralny to typ wywiadu wykorzystywanego w rekrutacji, w którym pytamy o przykłady zachowań z przeszłości i stąd nazwa „behawioralny”. Czasami nazywamy go również kompetencyjnym, bo przy założeniu, że zachowanie jest jedynym obserwowalnym elementem kompetencji, jest on również najlepszy, aby wnioskować o poziomie kompetencji kandydata.

W pytaniach behawioralnych interesują nas przykłady zachowań, a pytamy korzystając niejako z formułki do tworzenia tego typu pytań.

Jak ona brzmi?

Znasz ja na pewno … „proszę podać mi przykład sytuacji, w której …” i tu wstawiamy zachowanie, typ działania, rodzaj pracy, czy element kompetencji, który chcemy poznać.

Przykładami takiego typu pytań mogłyby być:

  • „Widzę, że elementem Pana roli jest współpraca z klientami sieciowymi. Czy mógłby mi Pan opowiedzieć, o najtrudniejszym kliencie, którego próbował Pan przekonać do współpracy?”
  • „Widzę, że odpowiada Pani również za budżet, czy mogłaby Pani podać przykład sytuacji, w której musiała Pani znacząco ograniczyć wydatki wbrew pierwotnym planom?”
  • „W naszej firmie budowanie zróżnicowanych i włączających zespołów jest bardzo ważną rolą lidera. Czy mógłby Pan, posługując się przykładami, opowiedzieć o tym aspekcie swojego doświadczenia przywódczego?”

Dlaczego te pytania – pytania behawioralne mają moc i są tak ważne w procesie rekrutacji?

Proponujemy 3 główne korzyści, które rekruterzy oraz menedżerowie mogą wynieść z korzystania z takiej formy wywiadu.

Po pierwsze ewidencja.

Pytania behawioralne co do zasady skonstruowane są jako prośba o przykład. Nie ma tam więc hipotetycznych rozważań typu: „Co by Pan zrobił gdyby …”, nie ma tam generalizowania – „Jak Pan regule w sytuacjach …”. Jest za to konkret, przykład, specyficzna sytuacja, zadanie, projekt.

A co to oznacza rekrutrów?

Wywiad behawioralny daje szansę usłyszeć fakty, coś co może być rzetelnym wkładem w późniejszą decyzję. W odpowiedzi na pytanie behawioralne nie usłyszymy wyobrażanie kandydata odnośnie tego, co rekruter chciałby usłyszeć – tak, jak w pytaniu hipotetycznym; nie usłyszymy wyobrażenia kandydata na swój własny temat – tak, jak w pytaniu ogólnym. Usłyszymy konkretny przykład, a jak nie usłyszymy to dopytamy o konkretny przykład i rolę kandydata w tej sytuacji.

Po drugie – ograniczenie założeń i interpretacji.

Im bardziej uda nam się osadzić rozmowę rekrutacyjną na faktach, na konkretnych przykładach, tym mniej narażamy się na wpływ naszych preferencji i uprzedzeń na ocenę kandydata. Rozmowa o konkretnych zachowaniach i efektach tych zachowań daje obraz, który mówi nam dużo o kandydacie. A z drugiej strony – im więcej pozostawimy niedopowiedzianych ogólników, teoretycznych wypowiedzi kandydata, chowania się za zespołem, szefem, itd., tym więcej przestrzeni tworzymy dla naszych schematów, dla naszego mózgu, aby te luki pouzupełniał. A przecież nie o to chodzi. Chodzi o to, aby wyłączyć nasze schematy, a wsłuchać się autentycznie i z ciekawością w doświadczenia kandydata.

I wreszcie po trzecie dowiadujemy się najwięcej o kandydacie.

Często, gdy towarzyszymy menedżerom, jako reprezentacja HR, słyszymy na rozmowach rekrutacyjnych, mnóstwo pytań o biznes. O to jakim biznesem kandydat zarządza, z jakimi agencjami pracuje, jak ta współpraca się układa, jakie projekty aktualnie prowadzi, itd.

A gdzie w tym jest kandydat? Dopiero jak zadamy pytania behawioralne – o konkretne zachowanie w tej sytuacji dowiemy się, co kandydat zrobił, jak zareagował, czy próbował przekonywać, a może szybko przygotował nowy, lepszy plan, a może … i dopiero dowiemy się czegoś na temat jego kompetencji, a nie jego biznesu.

I można wymieniać zalety wywiadów behawioralnych i pytań behawioralnych nad innymi typami pytań. Jednak rzeczywistość jest taka, że w HRach rozmawiamy o wywiadach behawioralnych, uczymy się konstruować pytania kompetencyjne, zapraszamy konsultantów do zbudowania nam formularzy i narzędzi … a menedżerowie swoje. Idą na spotkanie z kandydatem i mimo, że wysłaliśmy mailem formularz z pytaniami, nie korzystają z niego, bo mają przecież swoje ulubione pytania. I słyszymy pytania o mocne strony, i pytania o porażki, i pytania o hobby, i całe mnóstwo pytań o biznes, a nie o kandydata.

W rzeczywistość może być tak, że HR się napracuje, przygotuje piękne, czasem nawet funkcjonalne narzędzia, ale mało kto z nich korzysta. Czy to znaczy, że te narzędzia nie są potrzebne? Czy to znaczy, że jako HR jesteśmy z góry na przegranej pozycji, bo menedżerowie nigdy nie będą korzystać z tych formularzy i zawsze będą zadawać „swoje” pytania? Czy to znaczy, że powinniśmy po prostu założyć taki margines błędu w decyzjach rekrutacyjnych i ewentualnych pozwach przy zadawaniu nielegalnych pytań?

Nigdy nie będzie tak, że 100% menedżerów będzie korzystać z naszych narzędzi i niezależnie co zrobimy, zawsze będziemy mieli grupę menedżerów, dla których intuicja jest jedynym, niepodważalnym źródłem decyzji rekrutacyjnych. Jednak jeśli uda nam się osiągnąć masę krytyczną, jeśli wpłyniemy na większość menedżerów, na tych, którzy rekrutują najwięcej, na tych którzy rekrutują na krytyczne role – uważam, że warto podjąć wysiłek.

I skoro to blog „HR w Praktyce”, to kluczowe pytanie brzmi – jak to zrobić w praktyce?

Proponujemy kilka praktycznych podpowiedzi:

  1. Narzędzie, które przygotujemy musi być proste i praktyczne. Widziałam to nie raz – inżynieria kosmiczna, zamiast prostego, krótkiego, łatwego w obsłudze formularza.
  2. Narzędzia i pomoc, jak z nich korzystać muszą być dostępne na „jeden klik” w znanym miejscu, niezawodne i dostępne właśnie wtedy kiedy menedżer ich potrzebuje.
  3. Narzędzie musi być użyteczne – mieć w sobie elementy, które pozwalają menedżerom oszczędzić czas i wysiłek. Czyli wymagamy korzystania z narzędzia, ale też dajemy coś w zamian.
  4. I wreszcie, jak z każdym narzędziem i procesem, musimy mieć sponsorów, liderów, którzy powiedzą, że warto, albo że oczekują, albo że im się przydało.

Zatem jeśli myślisz o przygotowaniu formularza w Wordzie – 15 stronnicowego, bo przecież chcesz podać pytania do różnych poziomów stanowisk i do wszystkich możliwych kompetencji. Formularza, który trudno się edytuje lub jest zablokowany do edycji i co rusz jest problem z jego ściągnięciem lub zapisaniem, a wydrukować się nie da, bo za każdym razem drukuje się poza stroną … to moja rekomendacja byłaby – nie rób tego, szkoda Twojego czasu.

Ja jednak wiem z praktyki, że można to zrobić dobrze, można osiągnąć masę krytyczną, można przeszkolić menedżerów, łącząc to z korzystaniem z narzędzia. Można przygotować materiały komunikacyjne, które będą atrakcyjne i angażujące. Można wreszcie skutecznie, ale nie odstraszająco wykorzystać nowe technologie. Wszystko to można i warto, a nawet trzeba robić, aby zwiększyć efektywność rekrutacji, ale przede wszystkim, aby budować inkluzywną organizację i pomagać menedżerom dobierać najlepsze talenty do ich zespołów, do waszego biznesu.

Trzymam kciuki i jestem pewna, że uda Ci się udoskonalać i krok po krok podnosić trafność decyzji rekrutacyjnych poprzez wykorzystanie wysokiej klasy narzędzi, z których liderzy będą chcieli korzystać.

W kontekście rekrutacji, to właśnie znaczy robić HR praktyczny, oparty na ekspertyzie, ale też mocno osadzony w biznesie.

Powodzenia!

A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w opracowaniu narzędzi rekrutacyjnych lub przeszkoleniu menedżerów z umiejętności prowadzenia rekrutacji bez uprzedzeń, w HR Concierge jesteśmy do usług gotowi zaskoczyć was prostotą i użytecznością finalnego rozwiązania.

http://www.hrconcierge.pl