„Chcemy więcej szkoleń!”, „Obecne szkolenia są za długie, nie mam na to czasu!”, „Ja potrzebuję dla moich ludzi czegoś zupełnie innego”, „Ten trener się nie sprawdził!” … I tak dalej, i tak dalej …
Często w dziale HR słyszymy takie reakcje od pracowników i liderów, czasem mając wręcz wrażenie, że „ciężko dogodzić” wszystkim w kwestii szkoleń oferowanych przez organizację.
Zarządzanie obszarem szkoleń to nie jest łatwy kawałek HR. Często ograniczane budżety, liderzy nie zawsze potrafią nazwać czego potrzebują ich zespoły, nierzadko biznes „wie lepiej” z czego i z kim szkolić, a do tego, jak przychodzi do organizacji szkoleń, to de facto pracownicy przecież nie mają czasu na te szkolenia. Można by wymieniać wyzwania, z którymi liderzy, menedżerowie i specjaliści ds. szkoleń mierzą się na co dzień.
Jakie mamy zatem realne możliwości działania, podnoszenia efektywności w obszarze szkoleń i wreszcie adresowania realnych potrzeb biznesowych?
Przyjrzyjmy się 4 głównym obszarom szans i ograniczeń, które będą kształtować możliwości działania, ale też przynoszenia konkretnej wartości dla naszego biznesu.
1. BUDŻET SZKOLENIOWY
Większość specjalistów ds. szkoleń, ale też duża część pracowników polskich firm uważa, że budżet szkoleniowy w ich firmie jest niewystarczający.
Eksperci obszaru L&D doskonale wiedzą, że stwierdzenie „potrzebujemy więcej/innych szkoleń” często nie ma pokrycia w ewidencji lub realnej potrzebie biznesowej. Jeśli tak jest w Twojej organizacji, zwróć szczególną uwagę na podpowiedzi opisane w pkt. 4 tego artykułu.
Jeśli jednak realnie, w oparciu o solidne dane, analizy obecnego poziomu kompetencji i przewidywania przyszłych potrzeb stwierdzasz, że niestety … budżet, którym dysponujecie nie pozwoli na pokrycie tych potrzeb, przed Tobą trzy potencjalne strategie działania:
- Negocjuj wyższy budżet z zarządem.
Wydaje się oczywiste. Rzeczywistość jest jednak taka, że działy HR często czekają na budżet „dany” im na następny rok. Sztuka polega jednak na tym, aby ze znaczącym wyprzedzeniem kształtować świadomość potrzeb w firmie, przedstawiać business case’y, mówić o szkoleniach z poziomu strategii. Jeśli uda się uzyskać akceptację dla działań na poziomie rozmów strategicznych, rozmowa o budżecie jest już rozmową o „JAK?” wprowadzić tą strategię. Najszybciej odrzuconymi rozmowami o wzroście budżetu szkoleń, będą te, gdzie budżet jest głównym tematem. Zatem, najpierw budujmy koalicję do ważnego dla naszej firmy - Zredukuj plany, ale zakomunikuj zarządowi konsekwencje takich decyzji.
Jeśli nie uda zwiększyć budżetu szkoleniowego, trzeba wybierać. Ważne jest jednak bardzo klarowne zakomunikowanie osobom decyzyjnym, z czym takie decyzje wiążą się dla biznesu. To znaczy, że nie dział szkoleń nie będzie w stanie zrealizować konkretnych inicjatyw, które być może były wcześniej ustalone z liderami. Efektem takiej transparentnej komunikacji mogą być decyzje, które pomogą zdobyć deklarację na wsparcie tych inicjatyw na przykład w kolejnym cyklu budżetowym. - Poszukaj pieniędzy gdzie indziej.
Wyzwania często nie jest w tym ile jako firma, całościowo wydajemy na szkolenia i rozwój, ale w tym, że tylko część tego budżetu jest osadzona w HR. Oznacza to, że w wielu firmach są niejako dwie rzeczywistości – centralny budżet szkoleniowy i czasem drugie tyle lub więcej wydawane bezpośrednio przez funkcje, działy zespoły. Pytanie zatem, nie jak zwiększać budżet HR, ale jak szukać synergii, jak łączyć siły z biznesem. Może czasem biznes zapłaci bezpośrednio za szkolenie, które dla nich organizujemy, a może uda nam się przekonać biznes, że nie powinni korzystać ze swoich dostawców i rozwiązań, a spróbować rozwiązań, które my wnosimy na poziomie całej firmy, a może trzeba im zaproponować wspólne wypracowanie strategii szkoleń dedykowanego dla ich działy, itd. Skuteczność w tym obszarze, sprowadza się do partnerskiej relacji z liderami i pokazania szans na synergię, a nie „wydzieranie” sobie pieniędzy firmowych.
2. UTYLIZACJA, CZYLI WYKORZYSTANIE OFEROWANY MIEJSC SZKOLENIOWYCH
Z jednej strony słyszymy często w ankietach zaangażowania, czy w nieformalnych rozmowach, że firma oferuje za mało szkoleń. Z drugiej, bardzo często firmy borykają się z sytuacją, w której trudno jest zapewnić 100% wykorzystania zaoferowanych pracownikom miejsc szkoleniowych.
Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego z jednej strony mówimy, jako HRowcy i pracownicy, że firmy za mało inwestują, a z drugiej, Ci z nas, którzy pracują w wewnętrznych działach szkoleniowych widzą, że te już istniejące inwestycje nie są wcale „konsumowane” przez pracowników?
- Oczywiście można szukać wyjaśnienia w jakości oferowanych szkoleń, mówiąc wprost „czy są wystarczająco dobre”, aby uczestnicy widzieli wartość w uczestniczeniu w nich”.
- Można również szukać potencjału w tematach oferowanych – na ile same tematy są interesujące i co ważne adekwatne dla naszej grupy docelowej.
- I wreszcie można testować i sprawdzać różne formaty – dłuższe, krótsze, online lub w sali szkoleniowej, prowadzone wewnętrznie lub z zewnętrznym ekspertem, itd. Czyli, to format szkolenia może być ograniczeniem, może zniechęca, a może wydaje się niewystarczające, żeby się nim zainteresować.
Każdy z tych obszarów powinien być przedmiotem eksperymentowania, testowania, zbieranie feedbacku i ewidencji, tak aby podejmować decyzje i potencjalne usprawnieni w oparciu o ekspertyzę, ale też mocne osadzenie w biznesie.
3. SPONSORING I WSPARCIE LIDERÓW
Budżet i oferta szkoleń to jedno. Równie krytycznym elementem, który może okazać się ograniczeniem, lub wzmocnić sukces obszaru szkoleń i rozwoju jest wewnętrzne wsparcie i sponsoring pośród liderów organizacji.
W praktyce oznacza to, czy liderzy firmy mówią jednym głosem z działem szkoleń. Czy liderzy firmy mówią do swoich ludzi „to są świetne szkolenia, warto na nie pójść”, albo „dział szkoleń przygotował ciekawe propozycje na ten rok”, itd.; czy też przeciwnie – marginalizują znaczenie szkoleń albo wartości, którą wnoszą. Jeśli liderzy nie są partnerami dla działu szkoleń, możliwości wpływu są niestety ograniczone.
Jak to zmienić? Co robić jeśli tego partnerstwa brakuje, albo co gorsza liderzy „sabotują” działania działu HR, lub konkretnie zespołu szkoleniowego?
Rozmawiać. Spotykać się. Intencjonalnie dedykować czas, regularnie i długoterminowo … na spotkania z liderami, na komunikację z nimi. Nie obrażamy się na liderów i liderki. Nie walczymy z nimi. Nie omijamy ich. Jedyny sposób to krok po kroku, spotkanie po spotkaniu, zdobywać ich przychylność. I jeśli planowane działania szkoleniowe są dobre jakościowo, dopasowane, adekwatne to ta inwestycja będzie przynosiła konkretny zwrot.
4. KOMUNIKACJA I DOŚWIADCZENIA PRACOWNIKA W CAŁYM CYKLU SZKOLENIOWYM
I wreszcie krytyczny, choć często niedoceniany element zarządzania obszarem szkoleń i rozwoju to zarządzanie doświadczeniem pracownika (employee experience) w obszarze szkoleń. Pytanie nie tylko krytyczne, ale też dające szansę na szybkie zmiany i wzrost efektywności naszego działu szkoleń to – czy zarządzamy całym cyklem szkoleń i rozwoju i doświadczeniem pracownika w tym cyklu, czy tylko ustalamy i publikujemy kalendarz szkoleń i potem te szkolenia realizujemy. Pierwsze, holistyczne podejście oznacza, więcej pracy, więcej aktywności, ale tylko wtedy możemy mieć pewność, że liderzy naszej firmy oraz pracownicy, faktycznie odczują, że szkolenia przynoszą wartość i jest ich właśnie tyle i w takich tematach, jak należy.
Co to znaczy zarządzać całym cyklem szkoleń oraz doświadczeniem pracownika (employee experience) w tym cyklu? To znaczy zadbać o takie elementy, jak:
- sposób komunikacji oferty szkoleniowej, tak aby pokazać jak łączy się ona z potrzebami pracowników
- dbałość o jakość, treść i wizualny aspekt zaproszeń na szkolenia
- kilkuetapową, możliwie personalną komunikację z uczestnikami zapisanymi na dane szkolenie
- regularne pytanie pracowników o ich doświadczenia ze szkoleniami, nie o jakość szkoleń, ale o realne doświadczenie i użyteczność
- raportowanie obszaru szkoleń do osób decyzyjnych, ale też całej organizacji
- mówienie szeroko, w ogólnofirmowej komunikacji, o obszarze szkoleń, jako ważnym elemencie, wpływającym na wyniki biznesowe
Więcej o employee experience w szkoleniach, już wkrótce w kolejnym artykule.
Szkolenia to niezwykle obszerny temat, a zarządzanie tym obszarem w organizacji daje wielkie pole do wykazania się umiejętnościami przywódczymi, ale też wymaga elastyczność w podejściu do różnorodnych wyzwań.
W tym artykule, wspomnieliśmy o czterech kluczowych potencjalnych wyzwaniach dla liderów, menedżerów i specjalistów ds. szkoleń i rozwoju. O wyzwaniach, ale i potencjalnych szansach na szukanie usprawnień, efektywności, ale co najważniejsze – pozytywnych doświadczeń dla pracowników i realnej wartości dla biznesu.
Podsumowując, 4 główne obszary, które musimy optymalizować to:
- BUDŻET, czyli kiedy negocjować, a kiedy szukać partnerstwa i synergii poza działem HR
- UTYLIZACJA, czyli nasz wpływ na wykorzystanie oferowanych szkoleń, znaczenie jakości, tematów i formatów.
- SPONSORING, czyli kluczowa rola liderów we współtworzeniu i promowaniu oferty szkoleniowej.
- KOMUNIAKACJA, czyli o niedocenianych i czasochłonnych aktywnościach, które wpływają na satysfakcję ze szkoleń, chyba na równi jak sama ich jakość.
Jak widać, obszar szkoleń to nie tylko projektowanie, organizowanie i przeprowadzanie szkoleń. Różnorodność doświadczeń, szeroki wachlarz kompetencji i otwartość na pełnienie różnych ról, wzmacniają sukces w rolach w obszarze L&D.
Jeśli chcemy być strategicznym partnerem dla naszego biznesu, budować na ekspertyzie, ale też mocno osadzać obszar szkoleń w realnym biznesie, projektowania szkoleń i ich realizacja, to dopiero początek …
Powodzenia!
A jeśli chciałabyś, chciałbyś rozwinąć któryś z tych tematów, czujesz, że macie w Twojej firmie potencjał do robienia rzeczy inaczej, może lepiej, HR Concierge pozostaje do usług.
