Od czego zacząć, jeśli w naszej organizacji, jak w wielu firmach, menedżerowie raczej unikają, świadomie i celowo, lub nie, dawania informacji zwrotnej?
Zacznijmy od zrozumienia i zaakceptowania faktów. Otóż według badań opublikowanych przez Francescę Gino, z Harvard Business School, która regularnie publikuje nowe wyniki badań odnośnie feedbacku, generalnie ludzie wyolbrzymiają potencjalne negatywne konsekwencje z dawania feedbacku dla nich samych. Wyolbrzymiają potencjalny dyskomfort z tym związany, czyli to, jak oni sami się będą czuli, że to będzie trudne, czy sobie poradzą, itd.
Nie doceniają natomiast tego, jak bardzo inni tego feedback faktycznie oczekują, że inni na feedback często po prostu czekają. Bazując na tych dwóch częstych przekonaniach, niektórzy menedżerowie unikają udzielania informacji zwrotnej. Bo skoro to będzie dla mnie trudne, i właściwie nie wiem, czy mój pracownik w ogóle chce to usłyszeć, po co się wysilać?
Zatem jeśli wiemy o takich przekonaniach, o takich ogólnych tendencjach, to możemy to przełożyć na konkretne działanie w obszarze HR. Działanie w takich obszarach, jak komunikacja do pracowników, szkolenia, kampanie promujące feedback, czy nawet narzędzia, które mają ułatwić jego dawanie.
4 praktyczne wskazówki, żeby w ramach wdrażania kultury feedbacku zadziała się magia …
Pokazujmy, że pracownicy w firmie chcą dostawać feedback.
Może mamy dane z badania zaangażowania, może mamy feedback, którym pracownicy dzielą się przy okazji ocen rocznych, może jesteśmy w stanie zaangażować pracowników z różnych poziomów organizacji mówiących, że feedback jest dla nich ważny, ale co ważniejsze, że chcieliby go dostawać.
Im lepiej pokazujemy menedżerom – że pracownicy chcą, czekają, są otwarci … tym skuteczniej niwelujemy to niedoszacowanie potrzeby feedbacku, o którym pisze Gino.
Uczmy, że dawanie feedbacku „nie boli”.
Jak? Na szkoleniach, w komunikacji, w kampanii … używajmy scenek, statystyk … nie straszmy trudnymi sytuacjami, emocjonalnymi reakcjami, potencjalnymi wybuchami płaczu. Nie wyolbrzymiajmy tego słonia. Pomagajmy go oswoić, zaprośmy do pooglądania, dotknięcia, doświadczenia … Im mniej napięcia w edukacji, działaniach szkoleniowych i rozwojowych o feedbacku, tym bardziej rozmowa feedbackowa staje się po prostu, kolejną znaczącą rozmową skoncentrowaną na wynikach i NA PRACOWNIKU.
Zmieńmy punkt ciężkości. Zamiast mówić o technikach dawania feedbacku, mówmy o technikach budowania zaufania.
Samo uczenie dawania feedbacku, nie zmienia rzeczywistości. Nie spowoduje w większości sytuacji, że tych rozmów będzie więcej. Pokazujmy przykłady silnych relacji szef-pracownik, zbudowanych na zaufaniu właśnie i na transparentnej komunikacji. Pokazujmy to połączenie … buduj zaufanie z zespołem, bądź – jako menedżer, ogólnie transparentny w komunikacji, a to się automatycznie przełoży na rozmowy feedbackowe.
I wreszcie czarujmy, a właściwie odczarujmy feedback.
Pozycjonujmy dawanie feedbacku, jako element codzienności, a nie element procesu oceny rocznej. Promujmy wplatanie feedbacku w regularne spotkania z pracownikiem. Jako liderzy i liderki HR modelujmy zachowania. Jeśli mówimy na briefingu firmowym o osiągnięciach dodajmy feedback, konkretny, wzmacniający. Jeśli mówimy o wyzwaniach, dodajmy feedback o potencjalnych szansach i możliwościach rozwoju.
A zatem podsumowując … , znajdźmy swoją technikę modelowania dawania feedbacku, praktykujmy i promujmy praktykowanie. Odczarowujmy feedback, mówmy o zaufaniu jako kluczowym elemencie i pokazujmy feedback jako znaczącą, ale nie „mistyczną” rozmowę. I wreszcie pokazujmy w firmie, że nie jest to nic strasznego i ludzie, po prostu na niego czekają.
Jeśli dołożymy do tego atrakcyjną, wielokanałową komunikację, czasem delikatnie przeprojektujemy niektóre procesy i jak mantrę będziemy odczarowywać rozmowy feedbackowe, mówiąc po prostu rozmawiaj i buduj zaufanie; jesteśmy na dobrej drodze do budowania kultury rozwoju.
Jako HR bazujący na ekspertyzie i mocno osadzony w biznesie, budujesz wówczas kulturę rozwoju, kulturę uczenia się, w której pracownik czuje, że to jest rozmowa o nim, w której lider widzi, że ma realny wpływ na zaangażowanie i co za tym idzie wyniki swojego zespołu. Kulturę, w której informacja zwrotna nie jest ocenę, tylko jest paliwem, w której po rozmowie feedbakowej pracownik zamiast opadać na krzesło, ze stresu, frustracji, poczucia braku zrozumienia i docenienia … prostuje plecy, unosi podbródek do góry, a Ty widzisz, że twarz promienieje wypełniona budującą energią ze spotkania.
To jest magia i prawdziwa, HRowa wartość którą możemy wnosić do organizacji. My możemy tworzyć środowisko, dla takich rozmów i uczyć menedżerów, jak je prowadzić.
Powodzenia!
A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w budowaniu kultury rozwoju, HR Concierge jest do usług.
