O tym, że to przełożeni a nie HR zarządzają talentami i o tym jak HR może edukować menedżerów, żeby robili to dobrze.
Pracując jako freelancer mam niezwykłą możliwość obserwować jak różnie my sami w branży HR rozumiemy pozornie te same procesy i obszary zarządzania ludźmi w organizacji. Najczęstsze różnice uwidaczniają się na osi, którą nazwałabym „odpowiedzialność” za wybrany obszar zarządzania ludźmi. A zatem, czy to HR (na jednym końcu skali) czy też menedżerowie (na jej drugim końcu) są odpowiedzialni za: rekrutację, onboarding, rozwój pracowników, zarządzanie talentami, zarządzanie sukcesja i karierami, itd. Dla mnie po czternastu latach pracy w HR odpowiedź na to pytanie była tylko jedna – odpowiedzialni są menedżerowie, HR powinien stworzyć im ramy i środowisko oraz wyposażyć w narzędzia i umiejętności. To było dla mnie oczywiste jeszcze kilka miesięcy temu, potem na kilka miesięcy zaczęłam wątpić w to przekonanie, aby finalnie na własnych błędach nauczyć się, że mimo różnych organizacji, różnych celów strategicznych i potrzeb, dobry HR w praktyce zna tylko jedną właściwą odpowiedź na to pytanie.
Jednym z głównych doświadczeń 2019, na którym nauczyłam się tego, że nie wszyscy rozumieją świat tak, jak ja było koordynowanie programu talentowego dla jednej z międzynarodowych firm farmaceutycznych.
Program rozwoju przyszłych senior managerów, na kilka rynków Europy rozpoczęty jeszcze przed moim pojawienie się w organizacji, grupa wybrana, miała pierwszą aktywność rozwojową za sobą. Niestety nie było planu na kolejne działania i wizji funkcjonowania programu w organizacji. Zadanie, które przede mną postawiono – koordynowanie programu (zabrakło osoby wewnątrz organizacji), tak aby uczestnicy jak najwięcej z niego skorzystali i mogli dzięki wsparciu w programie jak najlepiej przygotować się do przyszłych bardziej strategicznych ról w swoich organizacjach.
Mój pierwszy krok – rozmowa ze sponsorem inicjatywy i tu pierwsze błąd z mojej strony. Rozmawiałam z szefową HR i usłyszałam „program jest bardzo ważny dla organizacji …”, ja niestety nie zapytała „Kto jest organizacją?” i „Jak przejawia się to zaangażowanie ze strony organizacji?”. Dla mnie z poprzednich doświadczeń oczywistym było, że nie da się robić programu talentowego bez wsparcia senior managerów, że nie będzie żadnych efektów, jeśli to HR będzie mocniej dbał o rozwój uczestników niż szefowie poszczególnych organizacji, przełożeni tych uczestników, a nawet sami uczestnicy.
Jak się okazało w kolejnych miesiącach, program był bardzo ważny ale dla działu HR, który rozumiał jego wagę i konieczność wsparcia mniej doświadczonych menedżerów na ścieżce rozwoju do ról przywódczych. Niestety nikt inny w organizacji nie pokazywał, że program jest ważny, że ma sponsorów wśród liderów firmy, że w jego sens wierzą przełożeni naszych uczestników, którzy mieli ich wspierać w codziennym rozwoju.
Co więcej, z czasem okazało się, że część uczestników też ni widzi przełożenie swojego zaangażowania w program na ich przyszłą karierę w organizacji. A dlaczego nie widzi? Bo nie wystarczy, że szefowa HR powie, że to jest ważne, nie wystarczy, że ktoś z HRu towarzyszy im w tej rocznej drodze nawet jeśli to wsparcie jest bardzo jakościowe i adekwatne. Uczestnik musi czuć, że program ma umocowanie, że widzą w nim sens, Ci którzy będą podejmować przyszłe decyzje o awansach, czy przydzielaniu najciekawszych projektów.
Projektując program talentowy, a potem nim zarządzając nie zapominaj, że jest w nim 4 bardzo ważnych aktorów, i Ty jako osoba z HR powinieneś w tej układance odgrywać de facto najmniejszą, choć nadal ważną rolę. 😉