Tradycyjne systemy ocen rocznych coraz częściej spotykają się z krytykę. Przeglądając artykuły czy publikacje na ten temat, mam wrażenie, że są trzy główne kategorie argumentów, dlaczego te systemy nie służą już większości organizacji.
1. Ocena roczna z założenia jest statyczna, a nasze organizacje są coraz bardziej dynamiczne.
Raz w roku definiujemy cele, raz w roku je oceniamy. Rzadko kiedy odzwierciedla to dynamikę działania naszych biznesów. Budżety, plany finansowe, cykle i plany marketingowe rewidujemy zwykle w okresach kwartalnych lub w systemie projektowym. Skąd zatem to przywiązanie do rocznej rewizji wyników i rozwoju naszych pracowników?
2. Procesy są zazwyczaj bardzo rozbudowane, czasochłonne i często niezrozumiałe dla pracowników.
Zainwestowany czas i wysiłek nie przekłada się w równym stopniu na efekt w postaci podnoszenia wyników organizacji.
3. Większość systemów zbudowanych jest na założeniu, że to szef wie najlepiej.
Wie najlepiej jakie osiągnięcia w danym roku miał pracownik; wie najlepiej jak zachowania pracownika wpływały na jego rezultaty i wreszcie, wie najlepiej jak należy ocenić kompetencje pracownika. Dodatkowo zakładamy, że każdy szef umie udzielać informacji zwrotnej i motywować pracownika do osiągania lepszych wyników (jeszcze nie widziałam w swojej karierze firmy, w której to by było choćby bliskie prawdy). W efekcie oceny roczne, w tradycyjnym kształcie, są bardzo narażone na wpływ indywidualnych preferencji i uprzedzeń (unconscious bias) i odbierane przez pracowników jako subiektywne i często wywołujące stres i demotywację.
Wiele firm poszukuje odpowiedzi na pytanie „Co dalej z ocenami rocznymi?”. Jednym z ciekawych kierunków ewolucji, a nie rewolucji w tym obszarze jest proces zbudowany nie wokół oceny szefa, a wokół feedbacku „społecznego” – od współpracowników z różnych poziomów organizacji, również będących na tym samym poziomie w hierarchii.
JAK BY TO MOGŁO WYGLĄDAĆ?
W skrócie głównym źródłem informacji zwrotnej na temat tego co pracownik robi dobrze, a gdzie jest przestrzeń do osiągania lepszych rezultatów są współpracownicy. Feedback zbierany od kolegów z zespołu, ale również cross-funkcyjnie i w ramach zespołów projektowych jest zbierany i agregowany przez menedżera oraz omawiany wspólnie z pracownikiem pod kątem wniosków na przyszłość i możliwych zmian do wdrożenia przez pracownika. To zatem całe otoczenie pracownika dzieli się swoimi opiniami, jest lustrem dla pracownika, daje „insighty”. Rolą menedżera jest coaching i omówienie z pracownikiem „Jak to, czego się dowiedzieliśmy może Ci pomóc osiągnąć cele w najbliższym czasie / w kolejnym projekcie / w rozwoju umiejętności / …?
OD CZEGO ZACZĄĆ BUDOWANIE MODELU?
Jak przy każdej rekomendacji dotyczącej zmiany, nie będzie zaskoczeniem jeśli napiszę, że zacząć trzeba od audytu obecnego modelu. Będziemy musieli przekonać naszych liderów, dlaczego obecne rozwiązania nie przynoszą już wartości dla naszej firmy. Trochę więcej na ten temat znajdziesz TUTAJ.
Jeśli już „odmroziliśmy” temat i jest przestrzeń do rozmawiania o rozwiązaniach, proponuję zacząć o zadania sobie 4 poniższych pytania. Pozwolą one zdefiniować główne założenia modelu i rozpocząć wewnętrzną dyskusję na jego temat.
1. Kto udziela feedbacku?
I tutaj główna decyzja przed nami dotyczy tego kto przygotowuje listę osób, które będą proszone o feedback – pracownik czy menedżer. Wydaje się, że optymalnym rozwiązaniem jest propozycja ze strony pracownika, uzupełniona lub skorygowana przez menedżera. Kryterium powinno być to na ile zaproszona do oceny osoba mogła faktycznie obserwować naszego pracownika w działaniu, czyli czy miała wystarczającą „ekspozycję” w codziennej pracy.
2. Jak często zbieramy feedback?
Oczywiście najłagodniejszą formą ewolucji, czy wręcz liftingu naszego procesu oceny byłoby po prostu dodanie peer-feedback’u do obecnej oceny rocznej, jako dodatkowego elementu. To już jest jakiś krok na przód. Jednak nie adresuje wszystkich zarzutów do ocen rocznych, o których pisałam wyżej.
A co gdyby odważyć się na zdemokratyzowanie feedbacku? Pozwolić menedżerom i pracownikom decydować kiedy jest optymalny moment na zbieranie takiego feedbacku, przy jednoczesnej edukacji, jakie są idealne na to momenty w cyklu życia pracownika i naszego zespołu? Prawdopodobnie wiele organizacji, powiedziałoby, że nie są na to gotowe, dlatego ja jestem zwolenniczką stopniowego wprowadzania zmian. Można np. pozostawić dwa momenty w roku, kiedy robimy to w ramach procesu i zachęcić pracowników, aby korzystali z rozwiązania również „w międzyczasie”, np. po zakończeniu dużego projektu, po kilku miesiącach (min 6) w nowej roli, przy okazji rewizji celów biznesowych dla naszego zespołu.
3. Czy powinniśmy wprowadzić strukturę i oceniane kryteria?
W tym przypadku czeka nas pewnie najtrudniejsza decyzja i wybór między feedbackiem nieustrukturyzowanym, otwartym, a ocenianiem na skali konkretnych kryteriów, kompetencji czy zachowań. To co powinno pomóc podjąć decyzję to dokładne przedyskutowanie z liderami organizacji jaki jest cel tego feedbacku. Jeśli celem jest stricte wsparcie pracownika w osiąganiu lepszych wyników, poprzez dostarczenie informacji, o tym jak jest postrzegany i jak wpływa na pracę innych, wówczas zdecydowanie lepiej sprawdzi się otwarta forma feedbacku. Jeśli natomiast ten feedback ma mieć również przełożeniem na decyzje dotyczące wynagrodzeń, wtedy konieczna jest ustrukturyzowana forma, która zapewni transparentność połączenia konkretnego feedbacku z bonusem czy podwyżką.
Ja osobiście jestem wielką fanką formatu: START / STOP / CONTINUE i polecam gorąco wykorzystanie go w modelu opartym na informacji zwrotnej od współpracowników.
4. Jak pracownik otrzymuje feedback?
Jeśli już zdecydowaliśmy kto i jak przekaże informację zwrotną, kolejna kwestia do sposób jej przekazania pracownikowi. I znów mamy dwa odmienne rozwiązania do rozważenia. Zagregowana informacja zwrotna może być udostępniona pracownikowi w pełnym kształcie, tak jak respondenci ją przekazali a w drugim kroku omówiona z przełożonym. Drugą, dającą teoretycznie większą kontrolę nad procesem opcja, jest zagregowanie informacji zwrotnej, ale przekazanie pracownikowi tylko podsumowanie przygotowanego przez przełożonego. W tej opcji to przełożony zbiera feedback, nie przekazuje wszystkich informacji pracownikowi, a omawia wnioski, główne, powtarzające się konkluzje. Można powiedzieć, że drugie rozwiązanie jest zdecydowanie bardziej narażone na zniekształcenie przekazu przez przełożonego (i wpływ jego preferencji i uprzedzeń), może się jednak okazać, szczególnie jeśli mamy do czynienia z mniej doświadczonymi lub dojrzałymi pracownikami, że „przetłumaczenie” ogólnej informacji zwrotnej przez przełożonego może być bardzo pomocne. Jeśli szef jest do tego kompetentny, może to pomóc osadzić informację w kontekście, skupić się na tym co jest możliwe do zmiany i ograniczyć personalne odbieranie feedback’u jeśli nie będzie on pierwotnie dobrze przekazany lub zinterpretowany.
Jak widać powyżej, przed wprowadzeniem nowego modelu udzielania informacji zwrotnej trzeba rozważyć wiele aspektów wynikających z kultury organizacji, celów procesu, wyzwań z jakimi obecnie mierzy się firma, dojrzałości procesów HR’owych i kompetencji menedżerów. Warto zrobić audyt obecnych rozwiązań, porozmawiać z głównymi stakeholder’ami i liderami organizacji o potrzebach, poszukać zewnętrznych praktyk, które mogłyby być dla nas odniesieniem i dopiero zabrać się za projektowanie rozwiązań. A gdy już będziemy mieli na nie pomysł, zachęcam do poprowadzenie „pilota” zanim zdecydujemy się na rozwiązania ogólnofirmowe.
Powodzenia!
Więcej o podejściu do Peer Reviews znajdziesz w artykule od HBR.org:
Are Peer Reviews the Future of Performance Evaluations? (hbr.org)
