Proces oceny rocznej … większość menedżerów i pracowników słysząc to określenie ma raczej negatywne skojarzenia. Dlaczego? Skomplikowane formularze do wypełnienia, bardzo czasochłonne, trzeba przeklikać się w systemie, którego nie otwieraliśmy od pół roku … A po wypełnieniu formularzy informacjami, których najpewniej nikt nie przeczyta jeszcze to stresujące spotkanie z pracownikiem, przecież moi pracownicy i tak wiedzą jak ich oceniam …

To tylko kilka z powodów, dlaczego proces oceny rocznej kojarzy się naszym menedżerom raczej negatywnie. Od wielu lat wdrażam, udoskonalam i przeprowadzam procesy oceny rocznej w międzynarodowych firmach i nie spotkałam jeszcze menedżera, który powiedziałby, że proces wspiera jego rolę w zarządzaniu zespołem, że pomaga mu podnosić wyniki zespołu i zapewniać przejrzystość i klarowność dostarczanej informacji zwrotnej.

Przypomnijmy sobie czemu pierwotnie miały służyć procesy oceny rocznej. A zatem, dwa główne powody, dla których firmy starały się wystandaryzować, oprocesować i uspójnić procesy oceny okresowej to:

  1. Zapewnienie spójnego dla całej firmy, a więc w domyśle sprawiedliwego, sposobu oceniania pracowników. Wyróżniania tych, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki i wspierania tych, którzy wyników nie osiągają lub ich jakość nie jest wystarczająca.
  2. Wprowadzenie miar sukcesu (najczęściej w postaci skali ocen), które są późniejszą podstawą do różnicowania wynagrodzeń, w zależności od firmy i podejścia – bonusów lub/i podwyżek.

Jeśli zapytalibyśmy firmy, czemu służą ich systemy ocen okresowych, jaki jest cel ich istnienia najczęściej usłyszelibyśmy powyższe dwa powody. Oba ważne i oba użyteczne. Oba jednak sprawiają, że systemy ocen okresowych w wielu firmach niepostrzeżenie przeistoczyły się w „korporacyjne potwory”, które żyją własnym życie. Potwory, które zżerają godziny, jak nie dni pracy, wysysają z nas energię, sprawiają, że zamiast rozmawiać z naszymi pracownikami, poświęcamy godziny na rozmawiania o naszych pracownikach.

Z dobrą intencją, szukając jakości i aby zapewnić „sprawiedliwość” i „miarodajność” oceny firmy:

  • wprowadzają niezwykle rozbudowane formularze, bo przecież im więcej rzeczy menedżerowie muszą ocenić tym bardziej miarodajnie odda to faktyczne osiągnięcia pracowników (?)
  • wprowadzając wielostopniowe skale oceny, których nie rozumieją menedżerowie, pracownicy, a czasem sami HRowcy. Jest jednak przeświadczenie, że im bardziej „potniemy” skalę tym bardziej będziemy w stanie zróżnicować pracowników i „sprawiedliwie ich przyporządkować” do danej grupy. Szerokie, np. 3-stopniowe skale są często odbierane, jako frustrujące pracowników, bo ci trafiają do dużego wora, w którym są „ci trochę lepsi” i „ci trochę słabsi” pracownicy
  • wymuszają robienie oceny w konkretnym momencie w czasie, zakładając że spowoduje to, że wszyscy menedżerowie wywiążą się z obowiązku oceny w równym stopniu i zapewnimy spójny „employee experience”
  • próbują rozróżniać ocenę tego CO pracownik osiągnął od tego W JAKI SPOSÓB to osiągnął, czyli różnicują, teoretycznie, oceny celów rocznych od ocen kompetencji i zachowań. Piszę teoretycznie, bo niewiele widziała systemów oceny, gdzie ten podziałby byłby poprowadzony prawidłowo i co ważne w sposób łatwy do zrozumienia przez menedżerów i pracowników.

Jaki jest efekt wprowadzania powyższego?

Menedżer jest sfrustrowany, że spędza godziny, czasem dni na wypełnianiu rozbudowanych formularzy. Pracownik jest sfrustrowany, że jest oceniany w niezrozumiały dla siebie sposób (często bez elementu samooceny jako wkładu do proces). HRBPs i eksperci od zarządzania talentami są sfrustrowani, że pracownicy narzekają i de facto na koniec jakość ocen jest niesatysfakcjonująca.

Sprawdzaliście kiedyś ile wasza firma inwestuje w proces oceny rocznej?

Ja kiedyś sprawdziłam to dla jednego z moich klientów. Zobaczcie wyliczenia poniżej:

  • Menedżerowie na szkoleniach z przygotowania do rozmów rocznych deklarowali, że na wypełnieniu jednego formularza oceny przeznaczają średnio 2 godziny, do tego dochodzi 1 godzina na rozmowę feedbackową. W tej firmie było 5 tysięcy pracowników objętych procesem. Mamy zatem 15 tysięcy godzin (5 tys. x 3 godz.) pracy menedżerów.
  • Pracownicy też uczestniczą w powyższych rozmowach feedbackowych, jest to zatem kolejne 5 tysięcy godzin.
  • Do tego trzeba doliczyć czas poświęcany na spotkania kalibracyjne. W firmie było ok. 1500 menedżerów, każdy poświęcał średnio 2 godziny na takie spotkanie. Mamy zatem 3 tysiące godzin (1,5 tys. x 2 godz.)
  • Kolejny aspekt do uwzględnienia to czas pracy osób z działu HR wspierających proces: szkolenia, ustawienie systemu, raporty indywidualne prośby i zapytania, komunikacja, etc. W tym przypadku były to 3 osoby wspierające proces w centralnym zespole, przez 3 miesiące stanowiło to ok. 30% ich czasu pracy, nie licząc nawet czasu HRBPs. Wyszło ok. 500 godzin.

W kolejnym kroku trzeba oczywiście pomnożyć 23,5 tysiąca godzin przez średnią pensję godzinową dla tej populacji i wyjdzie, oczywiście w dużym przybliżeniu, koszt przeprowadzenia oceny rocznej. Wynik będzie różny w zależności od wielkości organizacji i poziomu skomplikowania procesu (formularza oceny i kroków w procesie). Podejrzewam jednak, że wartość tej powtarzanej co roku aktywności może Was zaskoczyć

Często firmy zapominają, że „w całej tej czasochłonnej zabawie” najważniejsze miał być element zarządzania wynikami pracowników. Motywowania do dawania z siebie więcej, nagradzanie za świetne wyniki i klarowne komunikowanie, gdy ktoś tych wyników nie dostarcza. Najważniejszy miał być element wartościowej i jakościowej rozmowy z pracownikiem.

Jeśli wasz system oceny okresowej jest rozbudowany i niezbyt lubiany przez menedżerów, sprawdźcie z pomocą poniższych pytań, czy podejmujecie odpowiednie kroki, aby system ocen okresowych był celowy (spełniał swoje kluczowe cele).

  • Sprawdzamy, czy każdy pracownik miał rozmowę feedbackową, która w jego/jej ocenie była wspierająca/wartościowa (musicie zdefiniować co to będzie znaczyło w waszej organizacji).
  • Szkolimy menedżerów i pomagamy im doskonalić umiejętności zarządzania wynikami i zaangażowaniem pracowników, stawiania celów i przekazywania informacji zwrotnej.
  • Podnosimy świadomość menedżerów odnośnie wpływu uprzedzeń, preferencji i schematów myślowych na sposób oceniania pracowników.
  • Rozwijamy umiejętności menedżerów w zakresie budowania zaufania w zespole.
  • Minimalizujemy ilość kroków i informacji wymaganych w procesie.
  • Pracujemy z danymi wynikającymi z procesu ocen okresowych, żeby rozwijać organizację i sposób zarządzania talentami: weryfikujemy czy różne grupy pracowników są traktowane w równy sposób, czy nie ma dysproporcji pomiędzy działami, liderami.
  • Przenosimy ciężar procesu z rozmawiania o pracownikach na rozmawianie z pracownikami.

Czy zatem mimo dużych nakładów na procesy ocen okresowych i ogólnych negatywnym do nich nastawieniu są one nam nadal w firmach potrzebne? Ja uważam, że kiedyś będziemy gotowi przyznać, że potrzebne nie są.

Czy jesteśmy gotowi na to teraz? Zdecydowanie nie. W większość dużych, rozbudowanych strukturalnie firm nie jesteśmy na to gotowi. Nie ma bowiem konceptu, którym moglibyśmy je zastąpić i adresowałby wszystkie cele obecnych systemów.

Czy będziemy w stanie stworzyć taki koncept w przyszłości? Tak, w organizacjach zbudowanych wokół zaufania i odpowiedzialności.

Zacznij już dzisiaj w swojej organizacji, nawet drobne zmiany mogą być dobrze odebrane przez pracowników i menedżerów i mieć realne przełożenie na efekty tego ważnego procesu w ramach zarządzania talentami.

Powodzenia!

POWRÓT DO WSZYSTKICH WPISÓW