Czy w przypadku rozwoju kompetencji w działach HR ma zastosowanie powiedzenie „szewc bez butów chodzi”? Pracując prawie dwadzieścia lat w obszarze HR z rozlicznymi specjalistami, ekspertami i liderami HR, z pełnym przekonaniem twierdzę, że społeczność HR w Polsce to społeczność pełna osób zaangażowanych, z pasją, chęcią wspierania i zmieniania organizacji. Pełnych różnorodnych talentów, otwartych i świetnie budujących relacje. Można by tak długo wymieniać super moce osób pracujących w działach HR i podsumować, że potencjał naszej polskiej społeczności HR jest ogromny.

Czy jednak wiemy, na czym się skupić, aby przynosić realną wartość dla biznesu? Czy w pędzie codziennych wyzwań, pozwalamy sobie na chwilę się zatrzymać i pomyśleć o sobie i o tym co powinniśmy rozwijać, jakie umiejętności doskonalić, żeby być jeszcze lepszymi liderami, ekspertami, specjalistami HR?

Bazując na wieloletnim doświadczeniu w zarządzaniu zespołami HR, w opracowywaniu programów i rozwiązań rozwojowych i szkoleniowych dla działów HR właśnie, proponuję poniżej trzy główne obszary kompetencji HR, na których rozwoju warto się skupić, aby być przygotowanym na wyzwania, potrzeby biznesu i dodawanie realnej wartości, poprzez praktyczne rozwiązania.

KOMPTENCJE WPŁYWAJĄCE NA SUKCES W PRACY W HR

Wiele międzynarodowych firm doradczych, ekspertów oraz badaczy proponuje różnorodne modele kompetencji HR. Wiele z nich w bardzo ciekawy i obszerny sposób opisuje kluczowe umiejętności wymagane od osób pracujących w tym obszarze biznesu. Stanowią bardzo wartościowe źródło inspiracji i potencjalny punkt początkowy do myślenia o modelu kompetencji HR adekwatnego dla naszej organizacji.

Gdy jednak przyjrzeć się im w szczegółach, większość z nich ma dwie podstawowe cechy::

  • UNIWERSALNOŚĆ

Z ogólnie dostępnymi koncepcjami i modelami HR, bywa czasem jak z horoskopem. Ponieważ te modele są tworzone na wielkich zbiorach danych, w oparciu o globalne trendy stanowią esencję uniwersalnych elementu. W kontekście kompetencji HR oznacza to, że jeśli budujemy własne ścieżki rozwoju wyłącznie na poziomie ogólnych trendów, pozostajemy oderwani od bardzo konkretnego kontekstu, w którym funkcjonujemy. A to przecież właśnie ten kontekst oraz oczekiwania naszej organizacji, jej liderów, będą sprawiać, że jedni z nas odniosą sukces w danej organizacji, a inni nie. Ogólnodostępne modele kompetencji HR są zatem świetną inspiracją, ale wymagają kolejnego kroku – INTEGRACJI Z NASZĄ ORGANIZACJĄ.

  • DUŻY POZIOM OGÓLNOŚCI

Drugi element ograniczający praktyczną użyteczność modeli dostępnych w publicznej przestrzeni to fakt, że najczęściej są one zbiorem wielu różnorodnych kompetencji, wrzuconych niejako do jednego worka. Dla odbiorcy, osoby pracującej w obszarze HR, i chcącej się w nim rozwijać może stanowić to trudność w przełożeniu tych ogólnych konceptów (np. „doradztwo”, czy „ekspertyza HR”, czy „analityka HR”) na bardzo praktyczne aktywności rozwojowe, które mogliby podjąć, aby odnieść w przyszłości sukces w obszarze HR. Tu przydałoby się zatem przetłumaczenie tych ogólnych koncepcji, czasem haseł, za którymi może się kryć bardzo wiele rzeczy, na praktyczne i bardziej szczegółowe opisy potrzebnych umiejętności, doświadczeń i wiedzy. Potrzeba zatem JASNEJ I PRAKTYCZNEJ STRUKTURY.

Zachęcam zatem do rozpatrywania rozwoju kompetencji HR w ujęciu skupionym na integracji z kontekstem, w którym funkcjonujemy oraz na wykorzystywaniu prostych, przejrzystych i praktycznych struktury, które mogą służyć działom HR w rozumieniu oczekiwań i rozwoju niezbędnych kompetencji.

TRZY FILARY KOMPETENCJI HR

Prosty przejrzysty praktyczny i łatwy do zintegrowania model kompetencji HR może obejmować trzy kluczowe filary:

  1. KOMPETENCJE KORPORACYJNE – modele kompetencji podstawowych i przywódczych już istniejące w firmie. Filar, który określa, na ile demonstrujemy kompetencje wymagane przez naszą firmę w kwestii tego jak podchodzimy do innych i do zadań
  2. EKSPERTYZA HRowa – zakres wiedzy, doświadczeń i umiejętności związane z naszym obszarem działania. Ten filar określa, na ile jesteśmy kompetentni w odniesieniu do merytoryki naszej pracy.
  3. EFEKTYWNOŚĆ HRowa – zestaw praktycznych umiejętności pozwalających przełożyć ekspertyzę na praktyczne efekty. Ten filar określa, na ile jesteśmy kompetentni w odniesieniu do praktyki, do działania, do zoperacjonalizowania tego co merytoryczne.

Przyjrzyjmy się każdej grupie.

KOMPETENCJE FIRMOWE

W większości średnich i dużych firm mamy już istniejące modele lub listy kompetencji czy oczekiwań. Dotyczą one najczęściej tzw. kompetencji „miękkich”, czyli tego jak podchodzimy do innych oraz do zadań. Mowa o takich kompetencjach, jak np. przywództwo, współpraca, wywieranie wpływu, efektywna komunikacja, strategiczne myślenie, elastyczność, innowacyjność, nastawienie biznesowe, itd.

Można długo wymieniać nazwy kompetencji zawartych w przeróżnych bibliotekach kompetencji podstawowych i przywódczych, czasem mogą one zawierać nawet kilkadziesiąt pozycji. Zwykle firmy, wdrażając swoje modele kompetencji decydują się na kilka, między 3 a 7 wybranych kompetencji komunikowanych, jako kluczowe czynniki sukcesu i jednocześnie wymagania w danej firmie.

Jeśli mówimy o kompetencjach HR, naturalnym wydaje się, że istniejące w firmie oczekiwania muszą być punktem wyjścia do budowania portfolio „kompetentnego” HRowca, a jakiekolwiek dalsze rozwinięcie musi być zintegrowane z podstawowym modelem oczekiwanym od całej organizacji.

EKSPERTYZA HR

Druga grupa kompetencji, filar naszego unikalnego modelu to ekspertyza HR. Teoretycznie wydaje się oczywiste, że powinniśmy „znać się” merytorycznie na naszym obszarze działania, jednak moje obserwacje są takie, że ten obszar kompetencji nie zawsze budzi realne zainteresowanie wśród osób pracujących w HR. Dużo bardziej atrakcyjne, a może modne, są kompetencje, które mają nam pomóc budować relacje z biznesem, wpływać na liderów. Z doświadczenia i obserwacji liderów HR na różnych poziomach i w różnych organizacjach, mogę jednak z całą pewnością powiedzieć, że możliwość wpływania na biznes i liderów, szybko się kończy, jeśli nie jest podparta solidną merytoryką. Liderzy, w trosce o swoje biznesy i swój czas, zazwyczaj cenią sobie dwie rzeczy przede wszystkim – po pierwsze to czy znamy biznes, czy rozumiemy, to z czym oni mierzą się na co dzień, a po drugie, czy wnosimy do tego biznesu wartość dodaną, czy wnosimy do rozmowy merytorykę, pomysły, standardy, rozwiązania, na które sami by nie wpadli, bo tej merytoryki i dogłębnego zrozumienia tematu nie mają.

I mówimy tu o ekspertyzie, jako o znajomość teorii, modeli, badań i doświadczenie w przekładaniu sprawdzonych, przebadanych, bogatych merytorycznie konceptów na praktyczne rozwiązania. Jeszcze kilkanaście, czy nawet kilka lat temu zwykło się mówić, że od ekspertyzy w HR są tylko zespołu COE, nasi wewnętrzni eksperci, albo firmy doradcze. Dziś jednak już coraz częściej światowe standardy i trendy wskazują, że każdy z nas w HR, również HRBPs pracujący na co dzień z biznesem, muszą posiadać podstawową ekspertyzę, aby skutecznie budować rolę strategicznego doradcy i partnera dla liderów.

Obszary ekspertyzy będą odpowiadać różnorodnym obszarom HR i ich zaawansowanie będzie bardzo różne, w zależności od konkretnej roli, którą pełnimy lub do której aspirujemy. I tak możemy mówić o ekspertyzie w takich obszarach, jak np.: rekrutacja i pozyskiwanie talentów, szkolenia i rozwój, prawo pracy i relacje pracownicze, administracja personalna, wynagrodzenia i benefity, zarządzanie talentami, efektywność organizacyjna, employee experience i zaangażowanie, itd.

Wymienienie jednak obszarów ekspertyzy to za mało, żeby model kompetencji HR był użyteczny. Potrzebny jest kolejny poziom szczegółu. Poniżej przykład, jak mogłoby dla konkretnej organizacji i roli wyglądać takie rozpisanie, np. ekspertyzy w zakresie zarządzania talentami.

Talent Manager:

  • Rozumie i implementuje założenia systemów zarządzania wynikami.
  • Tworzy ramy do planowania rozwoju, jest w stanie edukować pracowników odnośnie wspierającego podejścia do planowania rozwoju
  • Zna zróżnicowane metodologie identyfikacji talentów w odniesieniu do potrzeb i realiów firmy
  • Rozumie język kompetencji. Potrafi wyjaśnić oczekiwania kompetencyjne klarownym językiem, posługując się przykładami.

I podobnie warto rozpisać każdy z obszarów HR w zależności od tego, jaki zakres odpowiedzialności przypisany jest do danego obszaru w konkretnej organizacji.

Po co to robić w organizacjach? Po co inwestować czas i wysiłek w takie rozpisywanie oczekiwań? O tym już na zakończenie tego artykułu.

Odpowiedź jest prosta – aby wesprzeć nasze wewnętrzne talenty HR w rozwoju. Ludzie nie będą się rozwijać, jeśli nie wiedzą co jest od nich oczekiwane. Jeśli definiując model kompetencji HR zapewnicie osobom pracującym w tym dziale, przejrzyste wyjaśnienie jakie umiejętności pomogą im odnieść sukces, ich motywacja do rozwoju znacząco wzrośnie, a i skuteczność podejmowanych aktywności rozwojowych będzie o wiele wyższa. Naturalnie przełoży się to na efekty, które jako cały zespół HR możecie dostarczas biznesowi.

Można podjąć próbę stworzenia takiego modelu, zakresu wymagań wewnętrznie, lub zaprosić do tego zadania zewnętrznych ekspertów, którzy bez trudu opracują model najbardziej pasujący do danej firmy i działu HR.

EFEKTYWNOŚĆ W HR

Trzecia grupa kompetencji HR jest kluczowa dla osiągania wysokich wyników. Są to umiejętności decydujące o naszej efektywności. A zatem na ile potrafię przekładać moje kompetencje miękkie oraz moją ekspertyzę na praktyczne rezultaty.

Znajdziemy to odpowiedź na takie pytania jak:

  • Czy umiem sprawnie zarządzać projektami HR, prowadzić je od początku do końca, budować harmonogram, zarządzać zespołem projektowym, identyfikować interesariuszy, itd.?
  • Czy potrafię przeprowadzić organizację, menedżerów i pracowników przez zmianę? Wdrażając nowe inicjatywy i programy HR, czy poprzestaję na ogłoszeniu nowego programu, czy też integruję podejście do zarządzania zmianą i planuje konkretne aktywności, aby zmiana była nie tylko przyjęta przez organizację, ale i na trwałe w niej pozostała?
  • Czy mam umiejętności doradcze, czy potrafię zadawać odpowiednie pytania, budować platformę z moimi odbiorcami, czy znam techniki analizowania potrzeb i adresowania ich względem moim klientów wewnętrznych?
  • Czy potrafię budować „business case” dla moich pomysłów, uzasadniać potrzebę wdrażania rozwiązań, kalkulować niezbędne inwestycje, przewidywać ryzyka i estymować potencjalne zyski z wdrażanych rozwiązań?
  • Czy wreszcie potrafię „sprzedawać” rozwiązania, prezentować w angażujący sposób, budować materiały, itd.?
  • Czy sprawnie posługuję się danymi, buduję dashboardy, ale nie tylko dane gromadzę w celowy sposób, ale również potrafię wyciągać wnioski i przedstawiać te wnioski w ramach rozmowy o rozwiązaniach HR?
  • Czy posługuję się płynnie niezbędnymi narzędziami technologicznymi różnego typu i do różnych celów.
  • itd.

Te i wiele innych, bardzo praktycznych umiejętności mogą decydować o naszym sukcesie w HR. Nie są to bynajmniej umiejętności unikalne dla HR, ale wiele z nich nadal jest niedocenianych w środowisku HR. A raczej ich rola w sukcesie osób pracujących w HR może nie być jeszcze odpowiednio doceniana, a bez nich niezależnie od naszych najlepszych pomysłów, solidnej ekspertyzy czy umiejętności przywódczych i wpływania na innych, nie będziemy w stanie „dowieźć” projektów i spodziewanych rezultatów.

I NA KONIEC FUNDAMENTALNE PYTANIE … PO CO DEFINIOWAĆ KOMPETENCJE HR W NASZEJ ORGANIZACJI?

Po co to robić w organizacjach? Po co inwestować czas i wysiłek w takie rozpisywanie kompetencji i oczekiwań? Komu to jest w ogóle potrzebne?

Odpowiedź jest prosta – warto zainwestować w opracowanie wewnętrznego modelu kompetencji HR, aby wesprzeć nasze wewnętrzne talenty HR w rozwoju. Nasi pracownicy nie będą się rozwijać, jeśli nie wiedzą co jest od nich oczekiwane. Jeśli definiując model kompetencji HR zapewnicie osobom pracującym w tym dziale, przejrzyste wyjaśnienie tego, jakie umiejętności pomogą im odnieść sukces, ich motywacja do rozwoju znacząco wzrośnie, a i skuteczność podejmowanych aktywności rozwojowych będzie o wiele wyższa. Naturalnie przełoży się to na efekty, które jako cały zespół HR możecie dostarczać biznesowi.

Mówiąc o modelu kompetencji HR, nie mówimy o niczym skomplikowanym. Chodzi o praktyczną, przejrzystą listę oczekiwanych umiejętności, wiedzy, doświadczeń. Opis tego, jak na potrzeby waszej organizacji definiujecie – świetny, kompetentny HR’owiec potrafi …

Można podjąć próbę stworzenia takiego modelu, zakresu wymagań wewnętrznie, lub zaprosić do tego zadania zewnętrznych ekspertów, którzy budując na swojej ekspertyzie opracują model najbardziej pasujący do danej firmy i działu HR, a wasz udział będzie polegał na wkładzie i potem korzystaniu z efektów 🙂

Tak właśnie wspólnie możemy robić HR praktyczny, oparty na ekspertyzie, ale też mocno osadzony w biznesie.

Powodzenia!

A jeśli potrzebowalibyście wsparcia w rozpisaniu modelu kompetencji HR dla waszego działu, HR Concierge jest do usług i zaskoczy was prostotą i użytecznością finalnego rozwiązania.

http://www.hrconcierge.pl